第一百六十五节 防呆法
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2016年5月25日，星期三。
经过两天的内部审核，田东和王浩掌握了组装生产车间目前存在的大量质量管理问题。他们两人对于这个审核结果又是高兴又是担忧。高兴的是，这一次的内部审核进行得非常成功，达到预想的效果，每个小组的内审员都认真对待，被审核方也非常积极、主动地配合，把以前大家不注意的质量管理问题都找出来了；担忧的是，面对着这么多内部质量管理体系的漏洞，何时才能把纠正措施完全落实到位？这需要花费田东和王浩大量的精力。
这天上午10:00王浩又来到田东的办公室，跟他一起讨论内部审核发现项的改善对策。看到田东正对着那堆审核报告皱着眉头冥思苦想，王浩一脸轻松地说：“田主管，先别着急！我相信办法总比困难多的。我导师就曾经跟我讲过一个小故事，说有一位父亲丢了块表，他一边抱怨着一边四处翻腾着寻找，可是找了半天也找不到。等他出去了，他儿子悄悄进屋，不一会找到了表。这位父亲问：‘你是怎么找到手表的？’那个儿子回答说：‘我就安静地坐着，一会就能听到滴答滴答的声音，表就找到了。’我们越是焦躁地寻找，越找不到自己想要的东西；只有平静下来，才能听到内心的声音。”
田东会心地笑了：“王工，不看不知道，一看吓一跳啊！经过全体内审员的努力，居然在组装生产车间找出来这么多问题，我觉得挺惭愧的。还有这么多质量管理方面的漏洞需要填补，今后你、我两人的工作任重而又道远啊！”
王浩还是用那幅憨厚的笑容开玩笑说：“不着急，我们慢慢来！如果生产线一点问题都没有了，我们就没活干了，说不定那个时候公司就把我们‘炒鱿鱼’了呢？”
“说到‘炒鱿鱼’，我的一位朋友前几天还闹了一个笑话。”
田东讲述说，有一天上班某领导对我朋友说：“世界那么大，你就不想去看看？”
我朋友心里一惊！不会吧，这是“炒鱿鱼”的新词么？我朋友稳稳地表决心说：“领导，您就是我的全世界！”
领导笑着说：“这么说，你是不愿出去了？”
我朋友义正辞严地表示：“领导放心，公司就是我的家，我哪儿也不去！”
领导：“那太好了，这次安排大家去出国旅游，正在为留守人发愁呢！既然你不去，你就留守吧！” 我朋友这才搞清楚发生了什么事情，心里郁闷死了。
王浩和田东两人对望了一眼，哈哈大笑。
田东继续问道：“王工，从这些内审报告来看，你的总体感觉是什么？”
王浩低着头思考了一会，才缓缓地说：“给我最大的感觉是：我们生产线的工艺对员工工作技能的依赖很大。一旦我们有新员工进入，或者说老员工工作不在状态，就很容易出现大面积的质量问题，并且严重影响生产效率。”
田东点了点头：“我也有同样的感觉。记得上一次我们有几根价格非常昂贵的进口齿轮轴做报废了，我认真地调查下来才发现原来是压轴工装用错了。从外表上来看，那两个压轴工装长得很像，而且内部尺寸也相差不了多少，作业员很难用肉眼区分的。后来我要求生产领班把其中一个压轴工装送出去发黑做成黑色，另一个压轴工装继续保留模具钢的本色；并且在这两个压轴工装的表面都刻上它们的名称、模具编号，从此以后这个工序再也没有出现过用错压轴工装的事情了。”
“田主管，你用的这一招真高！通过使用不同的颜色，方便作业员区分两个不同的压轴工装，这是典型‘防呆法’的应用啊！”王浩
朝着田东竖起了大拇指。
田东谦虚地说：“王工，你过奖了！我也只是略懂皮毛而已。‘防呆法’意味着第一次就把事情做对，消除返工和由此引起的浪费，提升产品质量，减少由于检查而导致的浪费。有个段子说，某人毕业后七年，总算接了个大工程，造一根三十米烟囱，工期两个月，造价三十万，不过要垫资。这个人总算在去年年底搞完了。后来人家去验收，被人骂得要死，还没有钱拿。为什么呢？第一步看图纸就看反了，人家是要挖一口井！你看，在第一步没有把事情做对，有多惨！呵呵！”
田东继续介绍说，在进行“防呆法”时有以下四个原则可供参考：
第一，要让工作的动作变得轻松。难于观察、难拿、难动等作业工序就会变得难以掌握，员工变得容易疲劳、容易发生失误。对于这些情况，常规的“防呆法”做法是用颜色区分让作业员容易看出来，或者把标识放大，或者加上把手让作业员容易拿，或者使用搬运器具让作业员动作轻松等等；
第二，要让工作不要依赖于作业员的技能、直觉。需要依赖于作业员高度技能、直觉的工作，一般都很容易发生失误。在这个时候我们要考虑治具、工具、机械化，让新进人员或者支持人员也能不出错地作业；
第三，让工作不会有危险。如果工作场所存在不安全、不安定的因素，会给作业员或者产品带来危险的，我们要马上采取行动加以改善，让它不会再有危险。如果工作场所有可以让作业员马虎作业、勉强作业而发生危险的可能，要设计出让作业员无法马虎作业、无法勉强作业的装置；
第四，让工作不依赖于作业员的感官。如果依赖作业员的眼睛、耳朵、听觉、触觉等等感官进行作业时，是很容易发生错误的。这个时候可以制作治具或者机械化作业，减少用人的感官来判断；如果一定要依赖感官作业的，可以设计多重信号提示，比如说当信号灯亮起时同时有声音出现，让作业的判断变得更简单。
“真是行家一出手，就知道有没有啊！今天我从田主管你这里学到了不少东西。我想再了解一下，‘防呆法’的基本原理有哪些？” 王浩继续问道。
田东继续介绍说，据他所知“防呆法”有五种基本原理：
第一，排除化。剔除会造成错误的要因，将会造成错误的原因从根本上排除掉，使它绝对不会再发生错误。比如说，使用异形插头，一旦位置放反就不能直接插进去；
第二，替代化。如果当前的作业方法很容易让员工出错，那么就利用更确实的方法来代替。比如说，某个工位使用两种不同的螺母很容易装错，在工艺上可以考虑能不能只使用一种螺母，以杜绝员工出错的可能；
第三，容易化。让作业变得更容易、更合适、更独特，减少因为工作太复杂而造成员工出错的机会。比如说，如果让一名作业员一个人从头到尾做几十个工步，再熟练的作业员在某些时候也会漏做或者做错。生产工程师可以考虑把复杂的工序打散，分成若干个更简单的工序，以减少作业员工作的复杂程度，从而减少员工出错的概率；
第四，异常检出化。虽然本工序不可避免地已经有不良或者错误现象产生了，但可以通过一定的方法放大不良品的特征，让下一工序中可以很容易地将不良品检查出来，以减少或剔除不良品给最终产品带来的危害。比如说，某些冲压出来的工件高度超差了，在下一道工序之前可以设定一个限高装置，超差的不良品因为超高了就会自动被剔除出来；
第五，缓和影响化。用各种办法减少错误发生之
后所造成的损失，虽然不能完全排除错误的发生，但可以降低错误所造成的影响程度。比如说，汽车上的安全带、运送鸡蛋时的纸盒等等。
田东总结说：“我觉得很多生产线产生的不良品，大部分都不是作业员主观原因造成的，而是我们的工艺设计得不合理，增加作业员的工作难度一不小心就会犯错。没有人想故意做错事情，这才是我们为什么要提高工艺的可靠性，减少对作业员技能依赖性的原因所在。王工，你说对吧？”
王浩没有马上回答田东的问题，而是说了一个小故事：
说人一位先生去考驾照，口试时主考官问：“当你看到一只狗和一个人同时在车前时，你是轧狗还是轧人？”
那位先生不假思索地回答：“当然是轧狗了。”
主考官摇摇头说：“你下次再来考试吧。”
那位先生很不服气：“我不轧狗，难道轧人吗？”
主考官大声训斥道：“你应该刹车。”
“田主管，你说得没错！在‘轧狗’还是‘轧人’这件事情上，我们应该想办法让作业员‘刹车’，减少出错的机会。现在我们的计算机插口都是有防呆功能的，就算你想插错也插入不进去。如果我们每一个工序、每一个工步都设计得像电脑插口那样防呆，不但可以减少生产线作业员犯错误的概率，就连对新员工的培训时间都可以大大减少了。这样一来，可以替公司节约大量的生产运营成本。”王浩接着说。
田东叹了一口气说：“是的，我也这么认为的。所以看了这些内部审核报告之后，我觉得我们的生产工艺设计做得还不够好，给了作业员很多犯错的机会。”
“田主管，我觉得这件事情不能急。事情要一件、一件地做，饭要一口、一口地吃，一口肯定吃不成大胖子的。你接下来打算怎么样在组装生产车间推广‘防呆法’？”王浩问道。
田东回答说：“我觉得要推广‘防呆法’，一方面要建立在大家对生产工艺、产品知识非常熟悉的基础上；另一方面，需要全员参与，从生产线作业员、生产领班到生产工程师，所有人都要围绕防呆、防错这个主题而努力，通过改善提案建议一起逐步提高我们生产工艺的可靠性、减少人为原因造成的质量不良。”
“这倒也是！自从加入组装生产车间质量管理团队以来，我觉得组装车间生产部门的员工在产品质量方面还是非常认真负责的。对于一些自己不敢确定的问题，他们经常会主动找到我们质量部的领班或者工程师询问意见。经过我们前一段时间的努力，生产线员工的质量意识明显提高了，我觉得这是一个好的开始。有了这么好的群众基础，我们后面的工作就好办了。”王浩对今后的工作充满了信心。
“可不是吗？其实每个人都希望把自己的工作做好，都希望在公司平凡、不平凡的工作岗位上体现自己个人的价值。所以，当我提出在我们组装生产车间开展合理化提案建议改善流程的时候，很多员工都主动了找我谈了他们的想法、建议。这些员工每天工作在生产线第一线场，他们比工程师们更熟悉公司的产品和工艺，他们更有发言权。有了他们的参与，我们才能了解目前的产品工艺设计到底做得怎么样。只有发动他们，做到全员参与，我们才会做到事半功倍。”
王浩点着头说：“员工不敢做坏事，是怕老板，这是人治；员工不能做坏事，是没机会，这是法治；员工不愿做坏事，是不想，这是心治。人治是老板厉害，法治是机制厉害，心治是文化厉害。我认为全员参与，是心治的开始。”
2016年5月25日，星期三。
经过两天的内部审核，田东和王浩掌握了组装生产车间目前存在的大量质量管理问题。他们两人对于这个审核结果又是高兴又是担忧。高兴的是，这一次的内部审核进行得非常成功，达到预想的效果，每个小组的内审员都认真对待，被审核方也非常积极、主动地配合，把以前大家不注意的质量管理问题都找出来了；担忧的是，面对着这么多内部质量管理体系的漏洞，何时才能把纠正措施完全落实到位？这需要花费田东和王浩大量的精力。
这天上午10:00王浩又来到田东的办公室，跟他一起讨论内部审核发现项的改善对策。看到田东正对着那堆审核报告皱着眉头冥思苦想，王浩一脸轻松地说：“田主管，先别着急！我相信办法总比困难多的。我导师就曾经跟我讲过一个小故事，说有一位父亲丢了块表，他一边抱怨着一边四处翻腾着寻找，可是找了半天也找不到。等他出去了，他儿子悄悄进屋，不一会找到了表。这位父亲问：‘你是怎么找到手表的？’那个儿子回答说：‘我就安静地坐着，一会就能听到滴答滴答的声音，表就找到了。’我们越是焦躁地寻找，越找不到自己想要的东西；只有平静下来，才能听到内心的声音。”
田东会心地笑了：“王工，不看不知道，一看吓一跳啊！经过全体内审员的努力，居然在组装生产车间找出来这么多问题，我觉得挺惭愧的。还有这么多质量管理方面的漏洞需要填补，今后你、我两人的工作任重而又道远啊！”
王浩还是用那幅憨厚的笑容开玩笑说：“不着急，我们慢慢来！如果生产线一点问题都没有了，我们就没活干了，说不定那个时候公司就把我们‘炒鱿鱼’了呢？”
“说到‘炒鱿鱼’，我的一位朋友前几天还闹了一个笑话。”
田东讲述说，有一天上班某领导对我朋友说：“世界那么大，你就不想去看看？”
我朋友心里一惊！不会吧，这是“炒鱿鱼”的新词么？我朋友稳稳地表决心说：“领导，您就是我的全世界！”
领导笑着说：“这么说，你是不愿出去了？”
我朋友义正辞严地表示：“领导放心，公司就是我的家，我哪儿也不去！”
领导：“那太好了，这次安排大家去出国旅游，正在为留守人发愁呢！既然你不去，你就留守吧！” 我朋友这才搞清楚发生了什么事情，心里郁闷死了。
王浩和田东两人对望了一眼，哈哈大笑。
田东继续问道：“王工，从这些内审报告来看，你的总体感觉是什么？”
王浩低着头思考了一会，才缓缓地说：“给我最大的感觉是：我们生产线的工艺对员工工作技能的依赖很大。一旦我们有新员工进入，或者说老员工工作不在状态，就很容易出现大面积的质量问题，并且严重影响生产效率。”
田东点了点头：“我也有同样的感觉。记得上一次我们有几根价格非常昂贵的进口齿轮轴做报废了，我认真地调查下来才发现原来是压轴工装用错了。从外表上来看，那两个压轴工装长得很像，而且内部尺寸也相差不了多少，作业员很难用肉眼区分的。后来我要求生产领班把其中一个压轴工装送出去发黑做成黑色，另一个压轴工装继续保留模具钢的本色；并且在这两个压轴工装的表面都刻上它们的名称、模具编号，从此以后这个工序再也没有出现过用错压轴工装的事情了。”
“田主管，你用的这一招真高！通过使用不同的颜色，方便作业员区分两个不同的压轴工装，这是典型‘防呆法’的应用啊！”王浩
朝着田东竖起了大拇指。
田东谦虚地说：“王工，你过奖了！我也只是略懂皮毛而已。‘防呆法’意味着第一次就把事情做对，消除返工和由此引起的浪费，提升产品质量，减少由于检查而导致的浪费。有个段子说，某人毕业后七年，总算接了个大工程，造一根三十米烟囱，工期两个月，造价三十万，不过要垫资。这个人总算在去年年底搞完了。后来人家去验收，被人骂得要死，还没有钱拿。为什么呢？第一步看图纸就看反了，人家是要挖一口井！你看，在第一步没有把事情做对，有多惨！呵呵！”
田东继续介绍说，在进行“防呆法”时有以下四个原则可供参考：
第一，要让工作的动作变得轻松。难于观察、难拿、难动等作业工序就会变得难以掌握，员工变得容易疲劳、容易发生失误。对于这些情况，常规的“防呆法”做法是用颜色区分让作业员容易看出来，或者把标识放大，或者加上把手让作业员容易拿，或者使用搬运器具让作业员动作轻松等等；
第二，要让工作不要依赖于作业员的技能、直觉。需要依赖于作业员高度技能、直觉的工作，一般都很容易发生失误。在这个时候我们要考虑治具、工具、机械化，让新进人员或者支持人员也能不出错地作业；
第三，让工作不会有危险。如果工作场所存在不安全、不安定的因素，会给作业员或者产品带来危险的，我们要马上采取行动加以改善，让它不会再有危险。如果工作场所有可以让作业员马虎作业、勉强作业而发生危险的可能，要设计出让作业员无法马虎作业、无法勉强作业的装置；
第四，让工作不依赖于作业员的感官。如果依赖作业员的眼睛、耳朵、听觉、触觉等等感官进行作业时，是很容易发生错误的。这个时候可以制作治具或者机械化作业，减少用人的感官来判断；如果一定要依赖感官作业的，可以设计多重信号提示，比如说当信号灯亮起时同时有声音出现，让作业的判断变得更简单。
“真是行家一出手，就知道有没有啊！今天我从田主管你这里学到了不少东西。我想再了解一下，‘防呆法’的基本原理有哪些？” 王浩继续问道。
田东继续介绍说，据他所知“防呆法”有五种基本原理：
第一，排除化。剔除会造成错误的要因，将会造成错误的原因从根本上排除掉，使它绝对不会再发生错误。比如说，使用异形插头，一旦位置放反就不能直接插进去；
第二，替代化。如果当前的作业方法很容易让员工出错，那么就利用更确实的方法来代替。比如说，某个工位使用两种不同的螺母很容易装错，在工艺上可以考虑能不能只使用一种螺母，以杜绝员工出错的可能；
第三，容易化。让作业变得更容易、更合适、更独特，减少因为工作太复杂而造成员工出错的机会。比如说，如果让一名作业员一个人从头到尾做几十个工步，再熟练的作业员在某些时候也会漏做或者做错。生产工程师可以考虑把复杂的工序打散，分成若干个更简单的工序，以减少作业员工作的复杂程度，从而减少员工出错的概率；
第四，异常检出化。虽然本工序不可避免地已经有不良或者错误现象产生了，但可以通过一定的方法放大不良品的特征，让下一工序中可以很容易地将不良品检查出来，以减少或剔除不良品给最终产品带来的危害。比如说，某些冲压出来的工件高度超差了，在下一道工序之前可以设定一个限高装置，超差的不良品因为超高了就会自动被剔除出来；
第五，缓和影响化。用各种办法减少错误发生之
后所造成的损失，虽然不能完全排除错误的发生，但可以降低错误所造成的影响程度。比如说，汽车上的安全带、运送鸡蛋时的纸盒等等。
田东总结说：“我觉得很多生产线产生的不良品，大部分都不是作业员主观原因造成的，而是我们的工艺设计得不合理，增加作业员的工作难度一不小心就会犯错。没有人想故意做错事情，这才是我们为什么要提高工艺的可靠性，减少对作业员技能依赖性的原因所在。王工，你说对吧？”
王浩没有马上回答田东的问题，而是说了一个小故事：
说人一位先生去考驾照，口试时主考官问：“当你看到一只狗和一个人同时在车前时，你是轧狗还是轧人？”
那位先生不假思索地回答：“当然是轧狗了。”
主考官摇摇头说：“你下次再来考试吧。”
那位先生很不服气：“我不轧狗，难道轧人吗？”
主考官大声训斥道：“你应该刹车。”
“田主管，你说得没错！在‘轧狗’还是‘轧人’这件事情上，我们应该想办法让作业员‘刹车’，减少出错的机会。现在我们的计算机插口都是有防呆功能的，就算你想插错也插入不进去。如果我们每一个工序、每一个工步都设计得像电脑插口那样防呆，不但可以减少生产线作业员犯错误的概率，就连对新员工的培训时间都可以大大减少了。这样一来，可以替公司节约大量的生产运营成本。”王浩接着说。
田东叹了一口气说：“是的，我也这么认为的。所以看了这些内部审核报告之后，我觉得我们的生产工艺设计做得还不够好，给了作业员很多犯错的机会。”
“田主管，我觉得这件事情不能急。事情要一件、一件地做，饭要一口、一口地吃，一口肯定吃不成大胖子的。你接下来打算怎么样在组装生产车间推广‘防呆法’？”王浩问道。
田东回答说：“我觉得要推广‘防呆法’，一方面要建立在大家对生产工艺、产品知识非常熟悉的基础上；另一方面，需要全员参与，从生产线作业员、生产领班到生产工程师，所有人都要围绕防呆、防错这个主题而努力，通过改善提案建议一起逐步提高我们生产工艺的可靠性、减少人为原因造成的质量不良。”
“这倒也是！自从加入组装生产车间质量管理团队以来，我觉得组装车间生产部门的员工在产品质量方面还是非常认真负责的。对于一些自己不敢确定的问题，他们经常会主动找到我们质量部的领班或者工程师询问意见。经过我们前一段时间的努力，生产线员工的质量意识明显提高了，我觉得这是一个好的开始。有了这么好的群众基础，我们后面的工作就好办了。”王浩对今后的工作充满了信心。
“可不是吗？其实每个人都希望把自己的工作做好，都希望在公司平凡、不平凡的工作岗位上体现自己个人的价值。所以，当我提出在我们组装生产车间开展合理化提案建议改善流程的时候，很多员工都主动了找我谈了他们的想法、建议。这些员工每天工作在生产线第一线场，他们比工程师们更熟悉公司的产品和工艺，他们更有发言权。有了他们的参与，我们才能了解目前的产品工艺设计到底做得怎么样。只有发动他们，做到全员参与，我们才会做到事半功倍。”
王浩点着头说：“员工不敢做坏事，是怕老板，这是人治；员工不能做坏事，是没机会，这是法治；员工不愿做坏事，是不想，这是心治。人治是老板厉害，法治是机制厉害，心治是文化厉害。我认为全员参与，是心治的开始。”