第一百七十三节 TWI之技能提升
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“经过‘工业内部培训’（TWI）之后，员工可以获得哪些能力的提升？” 朱迪问道。
“我认为是技能型能力的提升更多一点。一般来说通过不同的培训之后，员工获得的能力可以分为两个类型：一种是可以通过阅读书本，或者参加培训课程就能够获得的，这是知识型的能力；另一种是要通过实践和反复操作才能获得的，这是技能型的能力。”田东介绍说。
“对员工的工作来说，这两者有什么区别吗？”朱迪问道。
“举个例子：现在要求某些员工学会游泳。如果公司买一些关于游泳方面的书籍给这些员工看，通过书本员工们可能掌握了什么是游泳、游泳的发展历史、游泳时注意的事项、要选择什么样的游泳装备等等方面的知识。但是你会发现，就算通过大量读书，某些员工成为游泳知识方面的专家，他也不一定会游泳，因为他欠缺技能型的能力。只有把这些员工放入水中，反复地让他们实践游泳的动作，他们才会真正地学会了游泳。”
“你说得很对！那么在‘工业内部培训’中，我们是不是更注重培养员工的技能型能力？”朱迪又问道。
“是的！从刚才的培训过程中你可以看出：虽然我在介绍操作之前把本工序的相关知识详细地讲解给这名新员工了，但是实际上我更注重的是技能型能力的培养，而技能型能力的培养是要通过大量实践才能获得的。‘工业内部培训’强调在培训的过程中，一定要做到‘边做、边学’的培训过程，必须包含上机操作、实际演练的过程，只有这样培训才会有效果。”
朱迪点了点头说：“嗯！这个理念很好理解，因为不下水永远学不会游泳。既然‘工业内部培训’的方法是在实际工作中、解决问题过程中总结出来的，那么就应该把它还原到实际工作场景中，只有这样才会让学员很快地掌握这些实际操作技能。一般参加‘工业内部培训’的学员主要有哪些？”
田东回忆了一下相关的资料，然后才回答说：“根据唐纳德.蒂尼罗在2005年出版的一本叫做《企业内训：精益生产的基础》的书中提到：‘工作指导培训’主要适合于那些指导其他员工如何工作的人参加，通常是经验丰富的员工或者主管；‘工作方法培训’一般上是主管或者公司指定的员工参加；而‘工作关系培训’则适合于公司的任何职位，尤其是那些各个层次的主管和需要进行跨部门合作、跨部门管理的领导者。这里所说的‘主管’是指负责管理他人，或者指导他人工作的管理者，比如说经理、主任、班长、队长、工作骨干甚至是高层管理人员。”
“既然有这么多人员需要参加‘工业内部培训’，那么在培训形式上是不是其他传统的知识培训一样，由公司安排专门的受训学员集中起来，放在某个教室里集中地把相关知识讲授一遍，然后通过考试确认培训的效果？”朱迪问道。
“理论上，你说的这种培训形式也是可行的。但是，对于这种注重于技能型能力提升的课程，相关的知识点都是在实践中获得的，所以‘工业内部培训’还专门标准化了自己独特的培训形式。”
“还有标准化的规定？那么它是怎么规定的呢？”
“这个课程是以研讨的方
式进行培训的，规定在一周内完成，分到五个工作日，每次两个小时，并且要求学员控制在10个人左右。这就是‘工业内部培训’所说的‘10个小时培训计划’。”
“为什么每次是两个小时呢？为了加深他们对知识、技巧的掌握，我们不可以把培训的时间放得更长一点吗？”朱迪问道。
“因为‘工业内部培训’创立者认为，参加培训的主管应该时刻在工作现场，指导自己的下属如何工作，离开生产现场两个小时以上是不能接受的；而且，两个小时是大家能集中精神、有效地学习某一个新内容的最长时间。如果把培训时间延长了，培训的效果不一定跟付出的时间能成正比。”
“那为什么又要把培训学员控制在10个人以内？”
“理由很简单：由于采用‘案例研讨’的方式进行培训的，如果培训学员过多，某些学员因为时间的关系就不能深入地进行讨论了，学员之间的互动效果会明显减弱；相反地，如果培训学员太少，效果也不一定能充分发挥，因为一方面培训人员太少，面对的实际困难、实际案例相对也少了；另一方面，培训学员发言的内容偏少，互相启发、激励的效果明显减弱，思路也打不开。”
“那为什么一定要在一周内完成呢？”朱迪又问道。
“我的理解是这样的：如果把整个培训期延伸到几周或者几个月的跨度，大家平时的工作很忙，说不定新的还没学到，以前的知识也忘了，没有达到连贯的作用，培训的效果当然也会打折扣了。采取五天、每天两个小时的做法，一方面可以通过两个小时集中地学习这些内容，然后用其他的时间回到工作岗位上考虑如何运用，并带着问题在第二天的课堂上继续讨论和学习，通过这种模式，一方面可以有效地利用这个10个小时，另一方面也保证了课程的培训效果。”
“这么听下来，这个‘10个小时培训计划’确实有它的科学根据。哇，这些人想得真周到，真是用心良苦啊！”朱迪感慨地说。
“是啊，‘工业内部培训’的创立者还编了一本非常详细的培训手册，介绍了本体系每一个部分的标准化培训方式；规定 ‘10个小时培训计划’的相关内容；书面化描写了讲师需要训练的、讲解的、操作的所有过程。使用这一套标准化的培训方法，就算培训者的水平不是专家级别的，也可以确保每一次培训的质量，可以让接受过培训的人开始培训其他员工，从而获得‘繁殖效应’的效果。”
“你刚才给这名新员工培训的时候，使用的是四个步骤。‘工作指导培训’这四步骤也被标准化了吗？”
“是的。在第一次世界大战之前，一个叫做查尔斯.艾伦的人创造了‘培训四步法’。‘工业内部培训’的创立者结合‘培训四步法’这个方法，也把他的三个培训内容分解到四个步骤里，并且制作了很多随身携带的卡片，详细地描述了每一个培训内容的四步法则。所以很多受过‘工业内部培训’的学员手里都有这些卡片，以方便提醒自己随时要使用这些培训过的知识，再培训他的下属员工。”
“我很好奇的是，开发‘工业内部培训’的‘工作指导培训’、‘工作方法培训’、‘工作关系培训’的来源是什么？”朱
迪问道。
“他们直接来源于第二次世界大战期间，‘工业内部培训委员会’提出来的制造型企业优秀主管应该具备的‘五种技能模型’。”
田东介绍说，这五种技能模型包括以下内容：
第一，掌握本工作知识的技能。这些知识包括对原材料、产品、服务、过程、设备等等生产管理要素的了解，每个人都需要掌握自己工作领域内的相关知识。由于不同的业务或者岗位，所需的工作知识是不同的，所以‘工业内部培训’没有办法涵盖这一类的知识；
第二，掌握本岗位职责知识的技能。对于每一家企业、每一个岗位来说，相关的职责知识是不一样的，比如说企业的政策、规章制度、组织架构、愿景、质量方针、工艺规范等等。作为公司管理层的成员，各级主管者必须对他的权力、责任有一个清晰的了解，这些基础性的知识规范了他日常的工作，他们需要很好地理解并且恰当地使用，并用以指导下属员工进行工作。当然这方面的知识，‘工业内部培训’也没办法涵盖到。
第三，教导下属的技能。主管掌握了这个技能之后，可以帮助他建立起一支训练有素的工作团队，有力地减少不良品、不合格品、返工品的数量，同时也能减少质量事故的发生次数，减少设备故障次数……具备了这个技能之后，主管才有可能将相关的理论知识或者操作技能传授给他人。这是‘工业内部培训’中‘工作指导培训’的主要培训目标。
第四，工作改进方面的技能。通过让主管学习取消、合并、重排和简化等方面的改进技能，让他有能力更加有效地利用材料、机器和人力等当前可用的资源，从而生产出更多质量优良的产品或服务。在‘工业内部培训’体系中的‘工作方法培训’就是帮助主管学到这个技能。
第五，领导方面的技能。主管的工作成绩依赖于其他员工的产出，没有下属员工的密切配合主管是很难有效地完成自己的工作的。通过这个技能的培训，可以帮助主管提升与员工一起工作的能力，获得下属员工必要的配合，并尽量减少问题的发生；即便在某种情况下发生了意外情况，利用这个技能也可以有效地解决问题。‘工作关系培训’的目的就是让主管学会到这个技能。
田东介绍完之后，又继续跟朱迪说了一个典故：去过庙的人都知道，一进庙门首先是笑脸迎客的弥勒佛，而在他的北面则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥勒佛热情快乐，所以来的人十分多，但他什么都不在乎，丢三拉四的没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺；而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务严格把关。在两人的分工合作之下庙里一派欣欣向荣景象。
田东总结说：“每一位员工都是公司宝贵的资源，只有经过有效的培训，再将他们放在合适的工作岗位上，才能最大化资源的使用效果，为公司创造利益。”
“经过‘工业内部培训’（TWI）之后，员工可以获得哪些能力的提升？” 朱迪问道。
“我认为是技能型能力的提升更多一点。一般来说通过不同的培训之后，员工获得的能力可以分为两个类型：一种是可以通过阅读书本，或者参加培训课程就能够获得的，这是知识型的能力；另一种是要通过实践和反复操作才能获得的，这是技能型的能力。”田东介绍说。
“对员工的工作来说，这两者有什么区别吗？”朱迪问道。
“举个例子：现在要求某些员工学会游泳。如果公司买一些关于游泳方面的书籍给这些员工看，通过书本员工们可能掌握了什么是游泳、游泳的发展历史、游泳时注意的事项、要选择什么样的游泳装备等等方面的知识。但是你会发现，就算通过大量读书，某些员工成为游泳知识方面的专家，他也不一定会游泳，因为他欠缺技能型的能力。只有把这些员工放入水中，反复地让他们实践游泳的动作，他们才会真正地学会了游泳。”
“你说得很对！那么在‘工业内部培训’中，我们是不是更注重培养员工的技能型能力？”朱迪又问道。
“是的！从刚才的培训过程中你可以看出：虽然我在介绍操作之前把本工序的相关知识详细地讲解给这名新员工了，但是实际上我更注重的是技能型能力的培养，而技能型能力的培养是要通过大量实践才能获得的。‘工业内部培训’强调在培训的过程中，一定要做到‘边做、边学’的培训过程，必须包含上机操作、实际演练的过程，只有这样培训才会有效果。”
朱迪点了点头说：“嗯！这个理念很好理解，因为不下水永远学不会游泳。既然‘工业内部培训’的方法是在实际工作中、解决问题过程中总结出来的，那么就应该把它还原到实际工作场景中，只有这样才会让学员很快地掌握这些实际操作技能。一般参加‘工业内部培训’的学员主要有哪些？”
田东回忆了一下相关的资料，然后才回答说：“根据唐纳德.蒂尼罗在2005年出版的一本叫做《企业内训：精益生产的基础》的书中提到：‘工作指导培训’主要适合于那些指导其他员工如何工作的人参加，通常是经验丰富的员工或者主管；‘工作方法培训’一般上是主管或者公司指定的员工参加；而‘工作关系培训’则适合于公司的任何职位，尤其是那些各个层次的主管和需要进行跨部门合作、跨部门管理的领导者。这里所说的‘主管’是指负责管理他人，或者指导他人工作的管理者，比如说经理、主任、班长、队长、工作骨干甚至是高层管理人员。”
“既然有这么多人员需要参加‘工业内部培训’，那么在培训形式上是不是其他传统的知识培训一样，由公司安排专门的受训学员集中起来，放在某个教室里集中地把相关知识讲授一遍，然后通过考试确认培训的效果？”朱迪问道。
“理论上，你说的这种培训形式也是可行的。但是，对于这种注重于技能型能力提升的课程，相关的知识点都是在实践中获得的，所以‘工业内部培训’还专门标准化了自己独特的培训形式。”
“还有标准化的规定？那么它是怎么规定的呢？”
“这个课程是以研讨的方
式进行培训的，规定在一周内完成，分到五个工作日，每次两个小时，并且要求学员控制在10个人左右。这就是‘工业内部培训’所说的‘10个小时培训计划’。”
“为什么每次是两个小时呢？为了加深他们对知识、技巧的掌握，我们不可以把培训的时间放得更长一点吗？”朱迪问道。
“因为‘工业内部培训’创立者认为，参加培训的主管应该时刻在工作现场，指导自己的下属如何工作，离开生产现场两个小时以上是不能接受的；而且，两个小时是大家能集中精神、有效地学习某一个新内容的最长时间。如果把培训时间延长了，培训的效果不一定跟付出的时间能成正比。”
“那为什么又要把培训学员控制在10个人以内？”
“理由很简单：由于采用‘案例研讨’的方式进行培训的，如果培训学员过多，某些学员因为时间的关系就不能深入地进行讨论了，学员之间的互动效果会明显减弱；相反地，如果培训学员太少，效果也不一定能充分发挥，因为一方面培训人员太少，面对的实际困难、实际案例相对也少了；另一方面，培训学员发言的内容偏少，互相启发、激励的效果明显减弱，思路也打不开。”
“那为什么一定要在一周内完成呢？”朱迪又问道。
“我的理解是这样的：如果把整个培训期延伸到几周或者几个月的跨度，大家平时的工作很忙，说不定新的还没学到，以前的知识也忘了，没有达到连贯的作用，培训的效果当然也会打折扣了。采取五天、每天两个小时的做法，一方面可以通过两个小时集中地学习这些内容，然后用其他的时间回到工作岗位上考虑如何运用，并带着问题在第二天的课堂上继续讨论和学习，通过这种模式，一方面可以有效地利用这个10个小时，另一方面也保证了课程的培训效果。”
“这么听下来，这个‘10个小时培训计划’确实有它的科学根据。哇，这些人想得真周到，真是用心良苦啊！”朱迪感慨地说。
“是啊，‘工业内部培训’的创立者还编了一本非常详细的培训手册，介绍了本体系每一个部分的标准化培训方式；规定 ‘10个小时培训计划’的相关内容；书面化描写了讲师需要训练的、讲解的、操作的所有过程。使用这一套标准化的培训方法，就算培训者的水平不是专家级别的，也可以确保每一次培训的质量，可以让接受过培训的人开始培训其他员工，从而获得‘繁殖效应’的效果。”
“你刚才给这名新员工培训的时候，使用的是四个步骤。‘工作指导培训’这四步骤也被标准化了吗？”
“是的。在第一次世界大战之前，一个叫做查尔斯.艾伦的人创造了‘培训四步法’。‘工业内部培训’的创立者结合‘培训四步法’这个方法，也把他的三个培训内容分解到四个步骤里，并且制作了很多随身携带的卡片，详细地描述了每一个培训内容的四步法则。所以很多受过‘工业内部培训’的学员手里都有这些卡片，以方便提醒自己随时要使用这些培训过的知识，再培训他的下属员工。”
“我很好奇的是，开发‘工业内部培训’的‘工作指导培训’、‘工作方法培训’、‘工作关系培训’的来源是什么？”朱
迪问道。
“他们直接来源于第二次世界大战期间，‘工业内部培训委员会’提出来的制造型企业优秀主管应该具备的‘五种技能模型’。”
田东介绍说，这五种技能模型包括以下内容：
第一，掌握本工作知识的技能。这些知识包括对原材料、产品、服务、过程、设备等等生产管理要素的了解，每个人都需要掌握自己工作领域内的相关知识。由于不同的业务或者岗位，所需的工作知识是不同的，所以‘工业内部培训’没有办法涵盖这一类的知识；
第二，掌握本岗位职责知识的技能。对于每一家企业、每一个岗位来说，相关的职责知识是不一样的，比如说企业的政策、规章制度、组织架构、愿景、质量方针、工艺规范等等。作为公司管理层的成员，各级主管者必须对他的权力、责任有一个清晰的了解，这些基础性的知识规范了他日常的工作，他们需要很好地理解并且恰当地使用，并用以指导下属员工进行工作。当然这方面的知识，‘工业内部培训’也没办法涵盖到。
第三，教导下属的技能。主管掌握了这个技能之后，可以帮助他建立起一支训练有素的工作团队，有力地减少不良品、不合格品、返工品的数量，同时也能减少质量事故的发生次数，减少设备故障次数……具备了这个技能之后，主管才有可能将相关的理论知识或者操作技能传授给他人。这是‘工业内部培训’中‘工作指导培训’的主要培训目标。
第四，工作改进方面的技能。通过让主管学习取消、合并、重排和简化等方面的改进技能，让他有能力更加有效地利用材料、机器和人力等当前可用的资源，从而生产出更多质量优良的产品或服务。在‘工业内部培训’体系中的‘工作方法培训’就是帮助主管学到这个技能。
第五，领导方面的技能。主管的工作成绩依赖于其他员工的产出，没有下属员工的密切配合主管是很难有效地完成自己的工作的。通过这个技能的培训，可以帮助主管提升与员工一起工作的能力，获得下属员工必要的配合，并尽量减少问题的发生；即便在某种情况下发生了意外情况，利用这个技能也可以有效地解决问题。‘工作关系培训’的目的就是让主管学会到这个技能。
田东介绍完之后，又继续跟朱迪说了一个典故：去过庙的人都知道，一进庙门首先是笑脸迎客的弥勒佛，而在他的北面则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥勒佛热情快乐，所以来的人十分多，但他什么都不在乎，丢三拉四的没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺；而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务严格把关。在两人的分工合作之下庙里一派欣欣向荣景象。
田东总结说：“每一位员工都是公司宝贵的资源，只有经过有效的培训，再将他们放在合适的工作岗位上，才能最大化资源的使用效果，为公司创造利益。”