第一百七十六节 工作方法的四个环节
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朱迪突然间想起了一个问题：“提到持续改善，我听说生产线的员工普遍有一种担心：生产效率提高了，公司所需要的员工就减少了，大家都怕因为公司业绩改善了反而有员工被公司解雇了。”
田东回答说：“所以在改善方向的选择上，很多基层管理者都倾向于保持同样员工数量的前提下，考虑如何多做些产品。这样做可以建立与一线员工稳定的工作关系，因为他们觉得保护下属员工的工作、生活条件是基层主管的职责所在。某些主管为了‘保护’下属员工，会抵制各种各样的改善计划。 ”
“但是如果大家都不考虑改善，低效率的工作模式会让整个公司面临更具大的风险：在全球化的市场环境下，缺乏竞争力的公司很容易面临破产的风险。就像你们中国人一直所说的，‘逆水行舟，不进则退’，没有进步就意味着落后啊！”
田东回答说。“你说得很对！这是一个沉重却又现实的话题，我们不得不直面面对。作为现代企业的管理者们，都深刻地接受‘持续改善’的概念，都在想方设法如何才能让公司不断地生产出更多高品质、低价格、短周期的产品来帮助公司提高生产效率，可以说‘持续改善’是大家唯一的出路。改善的第一步就是要打破大家的日常习惯，但是习惯的力量太强大了，就好像以下故事里的大象一样。”
大家是不是觉得一根小小的柱子、一截细细的链子就能拴得住一头千斤重的大象很荒谬？可是这种荒谬的场景天天在Y国和T国随处可见。那些驯象人在大象很小的时候，就用一条铁链将它绑在水泥柱或钢柱上，无论小象怎么挣扎都无法挣脱。小象渐渐地习惯了不挣扎，直到长成了大象可以轻而易举地挣脱链子时也不会挣扎了。小象是被链子绑住，而大象则是被习惯绑住。
“对啊！那些被习惯绑住的人迟早是要吃亏的。在你刚才提到的‘工业内部培训’（TWI）里，有关于改善方面的内容吗？”朱迪问道。
田东介绍说：“‘工业内部培训’的‘工作方法’（JM）就是关于如何改善工作方法的。跟刚才我说到的‘工作指导’（JI）和‘工作关系’（JR）一样，‘工业内部培训’的创立者也把‘工作方法’改善方法总结成四个环节，其中第一个环节就是‘工作细节分解’：将现行工作方法的所有细节全部罗列出来。”
朱迪说：“说到工作方法的细节分解，我的中文老师曾经给我讲过一个非常有趣的‘分鱼流程’。”
话说N局长非常喜欢吃鱼，每次吃饭时一定要点一条价格相当昂贵的鱼。有一次N局长跟本部门的部分成员一起吃饭，他想利用给下属分鱼的机会给他们进行思想教育。
鱼送上来之后，N局长非常娴熟地用筷子把鱼眼挑了出来，给他左、右两边的两位副局长一人一个，他说：“这叫‘高看一眼’，希望二位今后一如既往地配合我的工作。”
两位副局长面带微笑，异口同声感动地说：“谢谢N局长！我们一定不辜负您的期望，全力支持您的工作！”
N局长又把鱼骨头剔了出来，夹给了财务科长说：“这叫‘中流砥柱’。你是我们局里的骨干，这个自然归你。”
财务科长受宠若惊地说：“谢谢老板！”
N局长把鱼嘴给了他的“表妹”说：“这叫‘唇齿相依’。”
N局长的“表妹”抛给他一个源远流长的
媚眼说：“谢谢N哥！”
N局长把鱼尾巴给了办公室主任说：“这叫‘委以重任’。”
办公室主任感激涕零地说：“谢谢老大！”
N局长把鱼肚子给了策划部主任说：“这叫‘推心置腹’。”
策划部主任点头哈腰地说：“谢谢局长！”
N局长把鱼鳍给了行政部主任说：“这叫‘展翅高飞’，你是咱们局里离局长位置最近的精英，绝对会步步高升的。”
行政部主任满脸笑颜地说：“还望局长多多栽培！”
N局长把鱼腚给了工会主席说：“这叫‘定有后福’。”……
分到最后盘子里只剩下了一堆鱼肉，N局长苦笑着摇摇头，叹了一口气说：“这个烂摊子，还得由我收拾啊，谁让我是局长呢？”
田东笑着说：“我们中国人的饭局，哈哈！这也算是工作细节分解吧。 ‘工作方法’的目标是帮助现场管理人员制定改善计划，通过合理利用可用的人员、设备、材料，在更少的时间内生产出更多高质量的产品。对于制造型企业来说，‘工作细节分解’主要关注在物料运输、机器操作、手工作业这三个方面，将现行工作方法的所有细节全部详细地罗列出来。”
“呵呵！看来跟N局长分鱼的概念还不一样的。当我们完成了‘工作细节分解’之后，接下来应该做什么？”
田东回答说：“当‘工作细节分解’结束之后，就进入‘工作方法’的第二个环节：应用‘5W1H’对每一个细节进行提问，提问的问题如下。”
Why：它为什么是必要的？
What：它存在的目的是什么？
Where：它应该在哪里完成？
When：它应该什么时候完成？
Who：它应该由谁去完成？
How：怎么样做才是最好的方法？
“为什么要问这些问题？听起来好像很无聊啊！这个步骤能不能省略啊？” 朱迪有点不明白。
“当然不能省略了！这是‘工作方法’中非常关键的一个环节。每一位老员工对现行的工作方法都已经熟视无睹了，他们都觉得‘存在就是合理，合理就会存在’。通过对现行工作方法的细节分解，然后再对每一个工作细节问这六个问题，可以引发团队成员以焕然一新的目光去思考：到底这些工作细节的存在是不是合理的？还有没有更高效、更便捷的办法？从而激发大家的发散思维、创造性思维。”田东解释说。
“哦，原来是这样的！那提问问题的时候，是不是一定要按你说的顺序进行？”
“是的！当某个问题已经给非常满意答案的时候，千万不要满足于这个答案，而是要坚持把这六个问题问完，把每一个问题的答案都写在分解表上，只有这样你才能全面地掌握改善机会。”
“明白！那么第三个环节是什么？”
“第三个环节，开发新的工作方法。在这个时候，我们很熟悉的‘ECRS原则’就可以出场了。通过团队全体成员前两个环节的努力，团队已经对现行工作方法的每一个细节都掌握得非常清楚了，并且已经思考过每个细节的‘5W1H’了。在‘工作方法’的第三个环节里，开始思考用以下的方法来寻找改善的行动方案。”
第一，取消不必要的工作细节。刚才在问“它为什么是必要的？”和
“它存在的目的是什么？”的时候，你会发现某些工作细节是没有存在意义的，也没有任何对工作有帮助的目的，它只会浪费人力、设备、材料，在这种情况下我们可以果断地取消这些没有必要的工作细节；
第二，适当地进行工作细节之间的合并。在问“它应该在哪里完成？”、“它应该什么时候完成？”、“它应该由谁去完成？”等问题的时候，我们会找到某些工作细节的合并机会：本来分开在两个地方做的东西可以合并在一起做；本来由不同作业员做的，可能会合并成由一名作业员做就可以了……
第三，重排工作细节以获得更好的作业顺序。在特殊情况下，不可能取消或者合并的工作细节，可以考虑把它们进行重新排列以获得更好的作业顺序。通过重新排列它们的工作顺序，看看是否可以省掉不必要的原材料移动、寻找、拿起、放下等等动作；
第四，简化所有必要的工作细节。团队成员可以群策群力地考虑，是否可以对通过上述三个步骤之后留下来的工作细节进行简化，比如说将材料、工具、仪器放到俱佳的位置方便作业员操作；充分运用作业员的双手，减少单手操作造成的浪费；使用自动供料机构、自动输送机构等等。
“通过上述这三环节，我们已经得出一份初步的‘工作方法’改善计划了。那么第四个环节又是什么呢？”
“第四个环节，应用新的方法。一份做得非常好的改善计划书，如果没有得到有效的执行，那它跟一沓白纸是一样的。要把改善计划付诸实施，关键是要得到你上级、平级、下属员工的大力支持，我觉得以下四个要点非常重要。”
第一，要取得上级领导的支持。把整个团队完成的改善计划完美地展现给上级领导，向他们说明为什么要这么做，这么做的好处是什么，需要哪些成本等等项目细节。如果没有得到高层管理人员的认可，很多改善计划都会胎死腹中；
第二，得到上级的支持之后，需要向执行层面的员工进行宣传和贯彻。同样地，也要让他们理解这一次变革给他们带来的是什么，只有获得执行层面人员的理解和支持，改善项目才能有效地推动下去。
第三，取得其他部门的支持。一个改善项目可能会牵涉到很多职能部门，比如说安全部门需要确认在新的工作流程中，员工是否容易受伤；质量部门需要确认新的工作方法能否让产品达到质量标准；财务部门需要确认新的方法在成本方面是否具有优势；生产部门需要确认整体产出、产量计划是否可行……得到他们专业的支持，会让项目的推进变得更加顺利。
第四，不要忘记表扬那些对于改善项目做出贡献的人，要对他们表示真诚的感谢。还可以适当地对某些作出重大贡献的员工给予物质的鼓励，认可他们的努力。
“听起来，‘工业内部培训’的‘工作方法’跟‘精益生产’里的一些工具有很多相似之处啊。”朱迪若有所思地说。
“是的！比如说‘工作细节分解’跟‘价值流程图’有异曲同工之处；‘持续改善’与第三个环节‘开发新的工作方法’比较类似；第四个环节的‘向上级主管报告方案’与‘提案改善体系’很相似；分析‘5W1H’的脑力风暴过程与‘品质圈’活动也差不多……所以说‘工业内部培训’是‘精益生产系统’的‘前半生’，处处可以看到两者类似的影子。”
朱迪突然间想起了一个问题：“提到持续改善，我听说生产线的员工普遍有一种担心：生产效率提高了，公司所需要的员工就减少了，大家都怕因为公司业绩改善了反而有员工被公司解雇了。”
田东回答说：“所以在改善方向的选择上，很多基层管理者都倾向于保持同样员工数量的前提下，考虑如何多做些产品。这样做可以建立与一线员工稳定的工作关系，因为他们觉得保护下属员工的工作、生活条件是基层主管的职责所在。某些主管为了‘保护’下属员工，会抵制各种各样的改善计划。 ”
“但是如果大家都不考虑改善，低效率的工作模式会让整个公司面临更具大的风险：在全球化的市场环境下，缺乏竞争力的公司很容易面临破产的风险。就像你们中国人一直所说的，‘逆水行舟，不进则退’，没有进步就意味着落后啊！”
田东回答说。“你说得很对！这是一个沉重却又现实的话题，我们不得不直面面对。作为现代企业的管理者们，都深刻地接受‘持续改善’的概念，都在想方设法如何才能让公司不断地生产出更多高品质、低价格、短周期的产品来帮助公司提高生产效率，可以说‘持续改善’是大家唯一的出路。改善的第一步就是要打破大家的日常习惯，但是习惯的力量太强大了，就好像以下故事里的大象一样。”
大家是不是觉得一根小小的柱子、一截细细的链子就能拴得住一头千斤重的大象很荒谬？可是这种荒谬的场景天天在Y国和T国随处可见。那些驯象人在大象很小的时候，就用一条铁链将它绑在水泥柱或钢柱上，无论小象怎么挣扎都无法挣脱。小象渐渐地习惯了不挣扎，直到长成了大象可以轻而易举地挣脱链子时也不会挣扎了。小象是被链子绑住，而大象则是被习惯绑住。
“对啊！那些被习惯绑住的人迟早是要吃亏的。在你刚才提到的‘工业内部培训’（TWI）里，有关于改善方面的内容吗？”朱迪问道。
田东介绍说：“‘工业内部培训’的‘工作方法’（JM）就是关于如何改善工作方法的。跟刚才我说到的‘工作指导’（JI）和‘工作关系’（JR）一样，‘工业内部培训’的创立者也把‘工作方法’改善方法总结成四个环节，其中第一个环节就是‘工作细节分解’：将现行工作方法的所有细节全部罗列出来。”
朱迪说：“说到工作方法的细节分解，我的中文老师曾经给我讲过一个非常有趣的‘分鱼流程’。”
话说N局长非常喜欢吃鱼，每次吃饭时一定要点一条价格相当昂贵的鱼。有一次N局长跟本部门的部分成员一起吃饭，他想利用给下属分鱼的机会给他们进行思想教育。
鱼送上来之后，N局长非常娴熟地用筷子把鱼眼挑了出来，给他左、右两边的两位副局长一人一个，他说：“这叫‘高看一眼’，希望二位今后一如既往地配合我的工作。”
两位副局长面带微笑，异口同声感动地说：“谢谢N局长！我们一定不辜负您的期望，全力支持您的工作！”
N局长又把鱼骨头剔了出来，夹给了财务科长说：“这叫‘中流砥柱’。你是我们局里的骨干，这个自然归你。”
财务科长受宠若惊地说：“谢谢老板！”
N局长把鱼嘴给了他的“表妹”说：“这叫‘唇齿相依’。”
N局长的“表妹”抛给他一个源远流长的
媚眼说：“谢谢N哥！”
N局长把鱼尾巴给了办公室主任说：“这叫‘委以重任’。”
办公室主任感激涕零地说：“谢谢老大！”
N局长把鱼肚子给了策划部主任说：“这叫‘推心置腹’。”
策划部主任点头哈腰地说：“谢谢局长！”
N局长把鱼鳍给了行政部主任说：“这叫‘展翅高飞’，你是咱们局里离局长位置最近的精英，绝对会步步高升的。”
行政部主任满脸笑颜地说：“还望局长多多栽培！”
N局长把鱼腚给了工会主席说：“这叫‘定有后福’。”……
分到最后盘子里只剩下了一堆鱼肉，N局长苦笑着摇摇头，叹了一口气说：“这个烂摊子，还得由我收拾啊，谁让我是局长呢？”
田东笑着说：“我们中国人的饭局，哈哈！这也算是工作细节分解吧。 ‘工作方法’的目标是帮助现场管理人员制定改善计划，通过合理利用可用的人员、设备、材料，在更少的时间内生产出更多高质量的产品。对于制造型企业来说，‘工作细节分解’主要关注在物料运输、机器操作、手工作业这三个方面，将现行工作方法的所有细节全部详细地罗列出来。”
“呵呵！看来跟N局长分鱼的概念还不一样的。当我们完成了‘工作细节分解’之后，接下来应该做什么？”
田东回答说：“当‘工作细节分解’结束之后，就进入‘工作方法’的第二个环节：应用‘5W1H’对每一个细节进行提问，提问的问题如下。”
Why：它为什么是必要的？
What：它存在的目的是什么？
Where：它应该在哪里完成？
When：它应该什么时候完成？
Who：它应该由谁去完成？
How：怎么样做才是最好的方法？
“为什么要问这些问题？听起来好像很无聊啊！这个步骤能不能省略啊？” 朱迪有点不明白。
“当然不能省略了！这是‘工作方法’中非常关键的一个环节。每一位老员工对现行的工作方法都已经熟视无睹了，他们都觉得‘存在就是合理，合理就会存在’。通过对现行工作方法的细节分解，然后再对每一个工作细节问这六个问题，可以引发团队成员以焕然一新的目光去思考：到底这些工作细节的存在是不是合理的？还有没有更高效、更便捷的办法？从而激发大家的发散思维、创造性思维。”田东解释说。
“哦，原来是这样的！那提问问题的时候，是不是一定要按你说的顺序进行？”
“是的！当某个问题已经给非常满意答案的时候，千万不要满足于这个答案，而是要坚持把这六个问题问完，把每一个问题的答案都写在分解表上，只有这样你才能全面地掌握改善机会。”
“明白！那么第三个环节是什么？”
“第三个环节，开发新的工作方法。在这个时候，我们很熟悉的‘ECRS原则’就可以出场了。通过团队全体成员前两个环节的努力，团队已经对现行工作方法的每一个细节都掌握得非常清楚了，并且已经思考过每个细节的‘5W1H’了。在‘工作方法’的第三个环节里，开始思考用以下的方法来寻找改善的行动方案。”
第一，取消不必要的工作细节。刚才在问“它为什么是必要的？”和
“它存在的目的是什么？”的时候，你会发现某些工作细节是没有存在意义的，也没有任何对工作有帮助的目的，它只会浪费人力、设备、材料，在这种情况下我们可以果断地取消这些没有必要的工作细节；
第二，适当地进行工作细节之间的合并。在问“它应该在哪里完成？”、“它应该什么时候完成？”、“它应该由谁去完成？”等问题的时候，我们会找到某些工作细节的合并机会：本来分开在两个地方做的东西可以合并在一起做；本来由不同作业员做的，可能会合并成由一名作业员做就可以了……
第三，重排工作细节以获得更好的作业顺序。在特殊情况下，不可能取消或者合并的工作细节，可以考虑把它们进行重新排列以获得更好的作业顺序。通过重新排列它们的工作顺序，看看是否可以省掉不必要的原材料移动、寻找、拿起、放下等等动作；
第四，简化所有必要的工作细节。团队成员可以群策群力地考虑，是否可以对通过上述三个步骤之后留下来的工作细节进行简化，比如说将材料、工具、仪器放到俱佳的位置方便作业员操作；充分运用作业员的双手，减少单手操作造成的浪费；使用自动供料机构、自动输送机构等等。
“通过上述这三环节，我们已经得出一份初步的‘工作方法’改善计划了。那么第四个环节又是什么呢？”
“第四个环节，应用新的方法。一份做得非常好的改善计划书，如果没有得到有效的执行，那它跟一沓白纸是一样的。要把改善计划付诸实施，关键是要得到你上级、平级、下属员工的大力支持，我觉得以下四个要点非常重要。”
第一，要取得上级领导的支持。把整个团队完成的改善计划完美地展现给上级领导，向他们说明为什么要这么做，这么做的好处是什么，需要哪些成本等等项目细节。如果没有得到高层管理人员的认可，很多改善计划都会胎死腹中；
第二，得到上级的支持之后，需要向执行层面的员工进行宣传和贯彻。同样地，也要让他们理解这一次变革给他们带来的是什么，只有获得执行层面人员的理解和支持，改善项目才能有效地推动下去。
第三，取得其他部门的支持。一个改善项目可能会牵涉到很多职能部门，比如说安全部门需要确认在新的工作流程中，员工是否容易受伤；质量部门需要确认新的工作方法能否让产品达到质量标准；财务部门需要确认新的方法在成本方面是否具有优势；生产部门需要确认整体产出、产量计划是否可行……得到他们专业的支持，会让项目的推进变得更加顺利。
第四，不要忘记表扬那些对于改善项目做出贡献的人，要对他们表示真诚的感谢。还可以适当地对某些作出重大贡献的员工给予物质的鼓励，认可他们的努力。
“听起来，‘工业内部培训’的‘工作方法’跟‘精益生产’里的一些工具有很多相似之处啊。”朱迪若有所思地说。
“是的！比如说‘工作细节分解’跟‘价值流程图’有异曲同工之处；‘持续改善’与第三个环节‘开发新的工作方法’比较类似；第四个环节的‘向上级主管报告方案’与‘提案改善体系’很相似；分析‘5W1H’的脑力风暴过程与‘品质圈’活动也差不多……所以说‘工业内部培训’是‘精益生产系统’的‘前半生’，处处可以看到两者类似的影子。”