第一百八十八节 高傲者和索取者
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“我从一位朋友那里听到一个故事，说某家医院里面住着两个患有癌症的病人：一个人耳朵灵便，从医生的谈话中听到他们两人都只能活三个月的时间了；另一个人耳朵有些背，别说偷听医生的谈话，就是医生跟他直接说他也听不大清楚。让人感到奇怪的是，耳朵好的人真的只活了三个月；而那个耳朵背的人到现在已是两年过去了，还好好地活着。”朱迪饶有兴趣地说道。
田东回答说：“是啊，人生之中有很多事不知道的比知道的好，不灵通的比灵通的要好，不精明的比精明的要好，这就是人们常说的‘难得糊涂’。其实人生本来就是糊涂的，快乐和幸福就藏在糊涂之中。一旦清醒了，可能所有的快乐和幸福也就随之烟消云散了。”
朱迪嘟着嘴说：“可是在很多公司的办公室里偏偏有一些问题员工，他们自以为是，认为自己的智力比别人高很多，甚至到了‘无所不知’的地步。虽然这些人可能是挺精明的，但还没有到达他自己认为的地步。他们平时在办公室里盛气凌人，根本听不见任何人的话，每次开会的时候都要积极地发表自己的观点，以证明自己高人一等。”
田东笑了笑，非常坦然地回答说：“我在某私营企业上班的时候，这种‘高傲者’见多了。他们自认为是某些领域所谓的‘专家’，经常藉着自己所谓‘权威’居高临下地跟别人说话，甚至厌恶身边的同事。他们每天都在吹嘘自己所谓的‘聪明才智’，这是他们引以为豪的资本。有可能他真的很聪明，但由于在团队里不合群，所以根本就做不出什么好的工作业绩。”
“田东，如果你是这些人的老板，你会怎么做？”朱迪笑眯眯地看着田东问道。
“不得不承认，他们还是有过人之处的，甚至比其他员工更了解公司的状况；他们消息灵通，愿意表达自己的观点；更重要的是他某个方面渊博的知识，对公司来说是一笔财富。所以作为这些‘高傲者’的老板，首先不要质疑他们的聪明才智，而是要利用他的专业知识，委派一些富有挑战性的工作给他们。” 田东回答说。
朱迪歪着头想了想，然后恍然大悟地笑着说：“田东，你的这一招挺厉害的！如果他不能胜任这些工作，你可以利用这个事实来打击他的嚣张气焰；如果他能顺利完成，为团队做了贡献，也算是公司的一大收获了。”
田东笑呵呵地说：“我可没有你想的那么坏！‘人尽其才，物尽其用’始终是管理者的主要职责。这些‘高傲者’有着强烈的欲望想要了解一切事情，让他负责复杂的难题是一个明智之举。通过这个办法，也可以锻炼他实际的工作能力。”
“是的。我记得管理学大师彼得.德鲁克曾经说过：管理的实践行大于知。不在乎这个人懂什么，而要看这个人能做些什么。”朱迪说道。
“对啊。作为‘高傲者’的上级领导，还要鼓励他们多参加各种活动，与本团队的其他成员打成一片。在正式的工作场合上，尽量满足他们自己的虚荣心抬高他的地位，让其他同事向他们学习。”
“为什么要这样做呢？”朱迪一时理解不了。
“你想想，这些‘高傲者’把自己
的面子看得比什么都重要。如果他不了解某些方面的知识，或者不掌握某些领域的技能，他们会非常害怕别人知道这个事实而丢失了面子。管理者这样做，就是让他走出自己的‘舒适区’，让所有人挑战他的知识面从而促进他的成长。”田东笑着说。
“我认为人都这样的：越是缺什么，越要炫耀什么。这些‘高傲者’这么热爱自己的面子，有可能是因为他们有着非常不错的知识修为，但团队内部的人却不怎么尊重他，让他觉得自己‘怀才不遇’，所以才会做出一些出格的动作来吸引别人的注意，比如说：挑战上级主管的权威、鄙视其他的员工……成了人们心目中的问题员工。”
“说得没错！的确是这样子的。当团队把他的知识充分利用好了以后，他就没有这方面的需求了。管理者越是推崇他们的知识，越是公开化这些人的辉煌业绩，他们就越愿意担负起一切工作，为了自己的荣誉而战。通过这个办法，就可以将一个问题员工变成一个有用之才了。”
“那些‘高傲者’尽管平时一副高高在上的样子，但是他们还是愿意为公司付出的。另外一种问题员工却不一样，他们总是没完没了地向管理者询问意见，占用了管理者大量的时间和注意力，让管理者没办法专注地工作。无论管理者提供了多少支持与帮助，他们总是嫌不够。这些人就像一颗爆炸了之后的恒星形成的黑洞，把所有的物质都吸了进去，然后就什么都看不见了。”朱迪说。
“呵呵，这种问题员工在一些成立时间很长的公司里是比较常见的，我称之为‘索取者’。这些人平时总是忧心忡忡的，对自己的工作能力、判断能力缺乏信心；他们总是不断地怀疑自己自身的价值与工作业绩。所以，每走一步、每做一件事情，他们都要让上级管理者帮忙查看。如此一来，管理者要花很多时间、很多精力来照顾这些‘索取者’。”田东微笑着回答说。
“是啊，我也碰到过这种人。他们一直担心自己在同事、在上司面前是否得到认可，没完没了地向上级管理人员请示、汇报工作，总是显得小心翼翼、如履薄冰的样子，看上去就让人觉得难受。他们为什么要这样子啊？”朱迪问道。
“说白了，除了对自己不够自信之外，他们还为了对管理者表示忠诚、臣服。事实上，他们还对管理者所拥有的地位非常感兴趣，害怕在工作中出错而造成自己地位的下降。这些‘索取者’有可能是部门的重要的人物，甚至有可能是一把手的主要接班人。”
朱迪又问道：“那管理者应该怎么管理好这些‘索取者’？”
“既然他对自己的工作能力缺乏信心，从而耗费了管理者的大量精力，要彻底改变这种状况，最好的办法还是要建立他们工作的信心，提高他们对工作的兴趣。”
“连他们己都对自己没有自信，那我们怎么样才能帮助他们改变这一现状呢？”
“这的确需要管理者去进行引导和鼓励。比如说，遇到一些需要团队决策的事情，你可以邀请这些‘索取者’加入讨论，然后在公开场合对他们强调：‘我需要你帮我做这个决定！’。如果没有特别严重的决策缺陷，就大胆地运用他的
决定。当这些决定取得良好的业绩的时候，要在公众场合对他们进行表扬。”
“关键是他们有这个能力做出合理的决策吗？” 朱迪表示怀疑。
“通常情况下这些‘索取者’还是比较聪明的，他们所掌握的信息、提出来的意见对团队肯定有一定的帮助。让他们参与其中，是一种双赢的决策：一方面，可以让这些‘索取者’贡献出自己应有的力量，为团队做贡献；另一方面，不断地取得的辉煌成就也可以建立起这些‘索取者’对工作的信心。”
“那管理者怎么样才不会被这帮人拖垮，减少自己的精力浪费呢？”朱迪又问道。
田东回答说：“我觉得作为一名管理者应该主动出击，规划好一个固定的时间、地点跟他们谈论工作。这种工作方式的进度是由你的计划控制的，而不是被他们地随意请示、汇报打乱。你要明白：他是你的下属，他来找你请示、汇报是一件正常的事情，但是要让这个过程变得有计划、可控。”
“是不是让他们融入到团队之中，让他不会因为自己的社交能力有所欠缺而感到孤独，会对这些‘索取者’重建信心有所帮助？”
“你说得非常对！虽然管理者很难一下子就改变这些‘索取者’对自己的态度，但是你可以在他工作方法上面对他进行影响。首先，要让他融入到团队工作气氛之中，给他提供一个团队合作的机会，让他获得团队其他成员的认可；其次，安排他完成一些比较重要的工作任务，并且开诚布公地告诉他：他的观点非常重要；最后，根据他的工作表现，可以给予他一个比较响亮的团队内部头衔，鼓励他做出更出色的业绩。”
“当管理者给了 ‘索取者’这么多的支持之后，我相信他应该能建立起自己的安全感，慢慢地建立自己对工作能力的信心了。”朱迪说着。
“我觉得也是。如果经常地给这些‘索取者’一些建设性的反馈和简洁明了的指示，你会惊奇地发现：他会变得越来越有创造力，工作业绩也会随之而提高；就像一个蹒跚学步的孩子一样，慢慢挣脱你的双手变得独立行走，并且越走越快。极有可能从消耗你精力的负担，变成你有力的帮手。”
朱迪兴奋地说：“如果能把问题员工改造成得力助手，这种成就感实在是太棒了！”
看到一脸兴奋的朱迪，田东也来了兴趣：“朱迪，我给你说个小故事。”
话说有一个外地人急着进城，路又不熟，他就问路边赶车的车夫：“师傅，请问到城里还有多远？”
车夫：“步行还远着呢。坐马车嘛，半个小时就到了。”
外地人：“我能搭乘您的马车吗？”
车夫：“别客气，上来吧，年轻人！”
外地人上了车，过了半个多小时还没到城里，他呐闷地问：“师傅，请问到城里还有多远？”
车夫：“噢！现在嘛，坐车得一个小时，走路天黑前是到不了的啦！因为我们这是向出城的方向走啊。”
田东总结说：“你看，管理问题员工跟坐车的道理是一样的，方法用对路就会事半功倍；方法不对，只会适得其反。”
“我从一位朋友那里听到一个故事，说某家医院里面住着两个患有癌症的病人：一个人耳朵灵便，从医生的谈话中听到他们两人都只能活三个月的时间了；另一个人耳朵有些背，别说偷听医生的谈话，就是医生跟他直接说他也听不大清楚。让人感到奇怪的是，耳朵好的人真的只活了三个月；而那个耳朵背的人到现在已是两年过去了，还好好地活着。”朱迪饶有兴趣地说道。
田东回答说：“是啊，人生之中有很多事不知道的比知道的好，不灵通的比灵通的要好，不精明的比精明的要好，这就是人们常说的‘难得糊涂’。其实人生本来就是糊涂的，快乐和幸福就藏在糊涂之中。一旦清醒了，可能所有的快乐和幸福也就随之烟消云散了。”
朱迪嘟着嘴说：“可是在很多公司的办公室里偏偏有一些问题员工，他们自以为是，认为自己的智力比别人高很多，甚至到了‘无所不知’的地步。虽然这些人可能是挺精明的，但还没有到达他自己认为的地步。他们平时在办公室里盛气凌人，根本听不见任何人的话，每次开会的时候都要积极地发表自己的观点，以证明自己高人一等。”
田东笑了笑，非常坦然地回答说：“我在某私营企业上班的时候，这种‘高傲者’见多了。他们自认为是某些领域所谓的‘专家’，经常藉着自己所谓‘权威’居高临下地跟别人说话，甚至厌恶身边的同事。他们每天都在吹嘘自己所谓的‘聪明才智’，这是他们引以为豪的资本。有可能他真的很聪明，但由于在团队里不合群，所以根本就做不出什么好的工作业绩。”
“田东，如果你是这些人的老板，你会怎么做？”朱迪笑眯眯地看着田东问道。
“不得不承认，他们还是有过人之处的，甚至比其他员工更了解公司的状况；他们消息灵通，愿意表达自己的观点；更重要的是他某个方面渊博的知识，对公司来说是一笔财富。所以作为这些‘高傲者’的老板，首先不要质疑他们的聪明才智，而是要利用他的专业知识，委派一些富有挑战性的工作给他们。” 田东回答说。
朱迪歪着头想了想，然后恍然大悟地笑着说：“田东，你的这一招挺厉害的！如果他不能胜任这些工作，你可以利用这个事实来打击他的嚣张气焰；如果他能顺利完成，为团队做了贡献，也算是公司的一大收获了。”
田东笑呵呵地说：“我可没有你想的那么坏！‘人尽其才，物尽其用’始终是管理者的主要职责。这些‘高傲者’有着强烈的欲望想要了解一切事情，让他负责复杂的难题是一个明智之举。通过这个办法，也可以锻炼他实际的工作能力。”
“是的。我记得管理学大师彼得.德鲁克曾经说过：管理的实践行大于知。不在乎这个人懂什么，而要看这个人能做些什么。”朱迪说道。
“对啊。作为‘高傲者’的上级领导，还要鼓励他们多参加各种活动，与本团队的其他成员打成一片。在正式的工作场合上，尽量满足他们自己的虚荣心抬高他的地位，让其他同事向他们学习。”
“为什么要这样做呢？”朱迪一时理解不了。
“你想想，这些‘高傲者’把自己
的面子看得比什么都重要。如果他不了解某些方面的知识，或者不掌握某些领域的技能，他们会非常害怕别人知道这个事实而丢失了面子。管理者这样做，就是让他走出自己的‘舒适区’，让所有人挑战他的知识面从而促进他的成长。”田东笑着说。
“我认为人都这样的：越是缺什么，越要炫耀什么。这些‘高傲者’这么热爱自己的面子，有可能是因为他们有着非常不错的知识修为，但团队内部的人却不怎么尊重他，让他觉得自己‘怀才不遇’，所以才会做出一些出格的动作来吸引别人的注意，比如说：挑战上级主管的权威、鄙视其他的员工……成了人们心目中的问题员工。”
“说得没错！的确是这样子的。当团队把他的知识充分利用好了以后，他就没有这方面的需求了。管理者越是推崇他们的知识，越是公开化这些人的辉煌业绩，他们就越愿意担负起一切工作，为了自己的荣誉而战。通过这个办法，就可以将一个问题员工变成一个有用之才了。”
“那些‘高傲者’尽管平时一副高高在上的样子，但是他们还是愿意为公司付出的。另外一种问题员工却不一样，他们总是没完没了地向管理者询问意见，占用了管理者大量的时间和注意力，让管理者没办法专注地工作。无论管理者提供了多少支持与帮助，他们总是嫌不够。这些人就像一颗爆炸了之后的恒星形成的黑洞，把所有的物质都吸了进去，然后就什么都看不见了。”朱迪说。
“呵呵，这种问题员工在一些成立时间很长的公司里是比较常见的，我称之为‘索取者’。这些人平时总是忧心忡忡的，对自己的工作能力、判断能力缺乏信心；他们总是不断地怀疑自己自身的价值与工作业绩。所以，每走一步、每做一件事情，他们都要让上级管理者帮忙查看。如此一来，管理者要花很多时间、很多精力来照顾这些‘索取者’。”田东微笑着回答说。
“是啊，我也碰到过这种人。他们一直担心自己在同事、在上司面前是否得到认可，没完没了地向上级管理人员请示、汇报工作，总是显得小心翼翼、如履薄冰的样子，看上去就让人觉得难受。他们为什么要这样子啊？”朱迪问道。
“说白了，除了对自己不够自信之外，他们还为了对管理者表示忠诚、臣服。事实上，他们还对管理者所拥有的地位非常感兴趣，害怕在工作中出错而造成自己地位的下降。这些‘索取者’有可能是部门的重要的人物，甚至有可能是一把手的主要接班人。”
朱迪又问道：“那管理者应该怎么管理好这些‘索取者’？”
“既然他对自己的工作能力缺乏信心，从而耗费了管理者的大量精力，要彻底改变这种状况，最好的办法还是要建立他们工作的信心，提高他们对工作的兴趣。”
“连他们己都对自己没有自信，那我们怎么样才能帮助他们改变这一现状呢？”
“这的确需要管理者去进行引导和鼓励。比如说，遇到一些需要团队决策的事情，你可以邀请这些‘索取者’加入讨论，然后在公开场合对他们强调：‘我需要你帮我做这个决定！’。如果没有特别严重的决策缺陷，就大胆地运用他的
决定。当这些决定取得良好的业绩的时候，要在公众场合对他们进行表扬。”
“关键是他们有这个能力做出合理的决策吗？” 朱迪表示怀疑。
“通常情况下这些‘索取者’还是比较聪明的，他们所掌握的信息、提出来的意见对团队肯定有一定的帮助。让他们参与其中，是一种双赢的决策：一方面，可以让这些‘索取者’贡献出自己应有的力量，为团队做贡献；另一方面，不断地取得的辉煌成就也可以建立起这些‘索取者’对工作的信心。”
“那管理者怎么样才不会被这帮人拖垮，减少自己的精力浪费呢？”朱迪又问道。
田东回答说：“我觉得作为一名管理者应该主动出击，规划好一个固定的时间、地点跟他们谈论工作。这种工作方式的进度是由你的计划控制的，而不是被他们地随意请示、汇报打乱。你要明白：他是你的下属，他来找你请示、汇报是一件正常的事情，但是要让这个过程变得有计划、可控。”
“是不是让他们融入到团队之中，让他不会因为自己的社交能力有所欠缺而感到孤独，会对这些‘索取者’重建信心有所帮助？”
“你说得非常对！虽然管理者很难一下子就改变这些‘索取者’对自己的态度，但是你可以在他工作方法上面对他进行影响。首先，要让他融入到团队工作气氛之中，给他提供一个团队合作的机会，让他获得团队其他成员的认可；其次，安排他完成一些比较重要的工作任务，并且开诚布公地告诉他：他的观点非常重要；最后，根据他的工作表现，可以给予他一个比较响亮的团队内部头衔，鼓励他做出更出色的业绩。”
“当管理者给了 ‘索取者’这么多的支持之后，我相信他应该能建立起自己的安全感，慢慢地建立自己对工作能力的信心了。”朱迪说着。
“我觉得也是。如果经常地给这些‘索取者’一些建设性的反馈和简洁明了的指示，你会惊奇地发现：他会变得越来越有创造力，工作业绩也会随之而提高；就像一个蹒跚学步的孩子一样，慢慢挣脱你的双手变得独立行走，并且越走越快。极有可能从消耗你精力的负担，变成你有力的帮手。”
朱迪兴奋地说：“如果能把问题员工改造成得力助手，这种成就感实在是太棒了！”
看到一脸兴奋的朱迪，田东也来了兴趣：“朱迪，我给你说个小故事。”
话说有一个外地人急着进城，路又不熟，他就问路边赶车的车夫：“师傅，请问到城里还有多远？”
车夫：“步行还远着呢。坐马车嘛，半个小时就到了。”
外地人：“我能搭乘您的马车吗？”
车夫：“别客气，上来吧，年轻人！”
外地人上了车，过了半个多小时还没到城里，他呐闷地问：“师傅，请问到城里还有多远？”
车夫：“噢！现在嘛，坐车得一个小时，走路天黑前是到不了的啦！因为我们这是向出城的方向走啊。”
田东总结说：“你看，管理问题员工跟坐车的道理是一样的，方法用对路就会事半功倍；方法不对，只会适得其反。”