第一百九十六节 沟通的策略
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看到张帆对目标制定的流程这么熟悉，李安娜也不甘示弱，唯恐张帆对她的专业知识有所质疑，她稍稍调整了一下坐姿，面带笑容地对张帆说：“管理者在帮助员工制定目标、管理目标时，除了要考虑每一位员工的潜能之外，还要考虑他们个人的性格特点。张总，我们都知道‘百种米养出百样人’的道理。每个人都同时具备多种技能和处事方式，这些因素会影响他们目标的设定、实现目标的方式；每个人复杂的个性差异决定了他们激励的因素不同、愿意承担的风险不同、遇到挫折时采用的方法不同。”
果然，听了李安娜这么一番非常专业的见解之后，张帆朝她竖起来大拇指：“看得出来，你对这方面挺有研究的！”
李安娜假装羞涩地笑了一下，谦虚地说：“哪里，哪里！我也只是读大学的时候学过一点皮毛而已。在张总面前班门弄斧，让你见笑了。”
张帆回忆了一下，这才缓缓地跟李安娜说：“其实，已经有人力资源专家在这方面做了一番总结，总结出来的四种影响目标制定的基本性格特征，他们认为可以用这四种性格原型来描述人的自然特点及性格特点……”
还没等张帆把话说完，李安娜为了表现一下她对人力资源管理知识方面的专业性，连忙接着说：“我知道，那位专家是个人发展培训师罗杰.康斯坦茨，他认为管理者对这些不同的性格特征，要有不同的管理策略去分别对待。”
第一种，斗士型。这些人喜欢挑战和风险，能集中精神瞄准目标；对细节缺乏耐心，计划能力差，很容易受到突发事件的影响；他们将注意力集中在目标上，却会忘记自己的真正任务，经常会错过潜在的机会。对于这一类员工，管理者要鼓励他们把目标记录下来，制定宏观计划并寻找机会，经常不断地提醒他们去实现自己的梦想；
第二种，探索者。他们容易受到好奇心的驱动，与人为善，却不容易受到目标的驱动。探索者视野开阔、理想远大，但某些理想过于远大而变得有点不大现实。管理者的职责就是要帮助这一类的员工找到他们真正的目标及实现目标的方法，让他们把目标和行动计划写下来，帮他们经常地回顾目标，让他们集中精力处理工作的重点；
第三种，外交家。这类员工在人际关系方面非常擅长，在工作上总是能够积极地响应大家的需求，团队归属感很强，很容易让团队形成较高的凝聚力。管理者要帮助这样的员工集中精力完成他们的目标，鼓励他们找到自己的目标，而不要让你对他们的期望值影响到他们的决定；
第四种，学者。学者们的主要工作动力来自对专业技能的追求，他们有很强的具体细节处理能力，但也有可能因为过于关注细节而忽视更大的事业；他们可能浪费大量的时间去制作工作计划，但是动手实践能力却不足。管理者需要帮他们制定长远的目标和实现目标的计划，然后鼓励他们勇于承担风险坚持下去，让他们知道失败并不可怕，同时要赞扬他们严谨的工作态度、工作
标准。
张帆认真地听着李安娜对这些性格原形的分析，他补充着说：“安娜，你扎实的专业知识确实让我眼前一亮！我们在制定完公司目标、个人目标之后，这才是目标管理的开始，达成这些目标才是最重要的。如果目标没有完成，或者得不到全体员工的有力落实，这些制定好了的目标就像飘在天空中的白云，看上去很美，却对我们一点用都没有。”
听到了张帆的表扬，李安娜越说越起劲：“张总的见解非常到位！我觉得制定完目标以后，马上就要转入制定行动计划的工作：主管、经理要跟员工认真会谈，让员工写下实现目标的每一个步骤，并设定时间期限，将执行步骤详细地划分到每天、每周、每月。这种方法会让目标看起来更直观、更直接、更现实、更具有可行性。”
张帆点了点头，继续说道：“而且我们的管理者，要帮助员工认识到有哪些障碍会影响到目标的实现，把这些可能性都放入行动计划里面，鼓励员工挑战不确定性和风险，直面面对困难；如果下属员工缺乏实现目标的方法，管理者要在行动计划中提出相应的培训内容，设计出一些增强他们信心、培养他们技能的课程。当这些行动计划一旦制作好之后，经过管理者和下属员工的双方确认，双方应该在备忘录上签字。员工按计划步骤加以实施和记录，并且每天进行跟踪和回顾；管理者需要提醒员工：对无法预料的问题、延迟、修改都要预留的时间；要注意让员工避免出现任何与目标有冲突，或者影响目标实现的行为。”
“我还想说一点：不要让员工养成拖延计划的习惯。因为是人都有惰性，他们一旦开始了拖延就会养成习惯，不利于目标的完成。管理者要督促下属员工，对当天计划要采取积极的行动，争取当天完成。这样做不仅可以记录实施的过程，还可以增强下属员工的成就感、员工技能的提高感、工作的满足感、主人翁的感觉，会激励他们更进一步去完成自己的目标。”
“但也会出现一些客观的情况，比如说企业所在的产业或者整个经济状况发生了变化，公司的商业战略和目标发生了变化，团队角色或者团队资源发生了变化，公司或者部门进行了重新整合， 员工的新技能获得了突破对团队有立竿见影的效果，又或者说某些员工的目标提前完成了……在这个时候，安娜，你的建议是什么？”张帆问道。
“如果情况发生了客观的变化、确实需要修改行动计划的话，需要管理者跟员工坐下来面谈，对之前制定的行动计划进行调整，甚至改动目标的本身，以适应新的实际状况。”
“很好。总的来说，管理者要善于激励员工完成他们自己的工作目标，创造出一个员工感到自己受到重视、大家都忠于自己工作职责的工作环境；一个有创造力、目标明确的团队，一定是动力十足、积极投入的团队。”
“对啊！如果有些很有天分的员工一天到晚只知道例行公事，管理者却不采取任何措施加以干涉，就有可能失去这些宝贵的人力资
源，那些工作环境已经厌倦了的员工，他们很有可能会有跳槽的心。管理者要站在非常前沿的位置，随时找到机会让每一个员工接受某种挑战。”
“作为人力资源部经理，你有什么好建议，来帮助刚才你所说那些已经有不满情绪的员工重新恢复活力，让他们继续努力工作？”张帆真诚地问道。
李安娜回答说：“我觉得有几个方法可以尝试一下。”
第一，加大团队协作力度。管理者赋予他们自由制定目标、自由做出决定、依据他们自己观点分配工作的权利，让每一位成员自始至终参与到项目的实施过程当中，形成自主领导而又有所交叉的项目团队；
第二，为产生厌倦感的员工制定新的工作目标，提高他们的技术能力。这样对他个人有帮助，对整个团队也有所帮助，可以适当的地转换他们的工作任务，减少他们的厌倦感；
第三，沟通非常重要。管理者可以经常性地跟这一类员工进行交谈，倾听他们无论是正面的还是负面的声音，需要经常性地对他们的工作表现给予反馈。如果沟通工作做得好的话，员工会感到管理者对他们的重视，会重燃工作热情的；
第四，对于非常有能力的员工，可以赋予更大的工作职责。无论是财务方面、时间方面，还是小组协调方面，当员工能对自身工作有影响的事务做出决策时，员工会感觉自己被赋予了重要的权利，这种参与式的管理和充分的授权，会让员工意识到自己的决定无论多小，都会对公司的目标的实现产生影响；
第五，强调创新。如果不能创造机会让员工考虑自我，员工就会丧失创新的动力，工作从而停滞不前。除了支持创新，管理者还应该奖励创新，用新的工作目标去挑战员工，为员工的创新提供所需要的资源和鼓励。
最后一点，作为管理者应该‘人尽其才，物尽其用’，要让员工随时充满活力地专注于工作上。管理者要善于发现他们的长处并加以运用；善于发现他们的缺点，想方设法减少这些缺点对工作带来的影响。
听了李安娜的主意，张帆说道：“说得很好！总结一下，就是要注重沟通，尤其是倾听。对一些对下属员工管理不善的主管或者经理，我经常问他们：‘你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？’我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？”
“是的，张总。打断下属员工的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了‘孤家寡人’，在决策上就成了‘睁眼瞎’。与下属保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。”
看到张帆对目标制定的流程这么熟悉，李安娜也不甘示弱，唯恐张帆对她的专业知识有所质疑，她稍稍调整了一下坐姿，面带笑容地对张帆说：“管理者在帮助员工制定目标、管理目标时，除了要考虑每一位员工的潜能之外，还要考虑他们个人的性格特点。张总，我们都知道‘百种米养出百样人’的道理。每个人都同时具备多种技能和处事方式，这些因素会影响他们目标的设定、实现目标的方式；每个人复杂的个性差异决定了他们激励的因素不同、愿意承担的风险不同、遇到挫折时采用的方法不同。”
果然，听了李安娜这么一番非常专业的见解之后，张帆朝她竖起来大拇指：“看得出来，你对这方面挺有研究的！”
李安娜假装羞涩地笑了一下，谦虚地说：“哪里，哪里！我也只是读大学的时候学过一点皮毛而已。在张总面前班门弄斧，让你见笑了。”
张帆回忆了一下，这才缓缓地跟李安娜说：“其实，已经有人力资源专家在这方面做了一番总结，总结出来的四种影响目标制定的基本性格特征，他们认为可以用这四种性格原型来描述人的自然特点及性格特点……”
还没等张帆把话说完，李安娜为了表现一下她对人力资源管理知识方面的专业性，连忙接着说：“我知道，那位专家是个人发展培训师罗杰.康斯坦茨，他认为管理者对这些不同的性格特征，要有不同的管理策略去分别对待。”
第一种，斗士型。这些人喜欢挑战和风险，能集中精神瞄准目标；对细节缺乏耐心，计划能力差，很容易受到突发事件的影响；他们将注意力集中在目标上，却会忘记自己的真正任务，经常会错过潜在的机会。对于这一类员工，管理者要鼓励他们把目标记录下来，制定宏观计划并寻找机会，经常不断地提醒他们去实现自己的梦想；
第二种，探索者。他们容易受到好奇心的驱动，与人为善，却不容易受到目标的驱动。探索者视野开阔、理想远大，但某些理想过于远大而变得有点不大现实。管理者的职责就是要帮助这一类的员工找到他们真正的目标及实现目标的方法，让他们把目标和行动计划写下来，帮他们经常地回顾目标，让他们集中精力处理工作的重点；
第三种，外交家。这类员工在人际关系方面非常擅长，在工作上总是能够积极地响应大家的需求，团队归属感很强，很容易让团队形成较高的凝聚力。管理者要帮助这样的员工集中精力完成他们的目标，鼓励他们找到自己的目标，而不要让你对他们的期望值影响到他们的决定；
第四种，学者。学者们的主要工作动力来自对专业技能的追求，他们有很强的具体细节处理能力，但也有可能因为过于关注细节而忽视更大的事业；他们可能浪费大量的时间去制作工作计划，但是动手实践能力却不足。管理者需要帮他们制定长远的目标和实现目标的计划，然后鼓励他们勇于承担风险坚持下去，让他们知道失败并不可怕，同时要赞扬他们严谨的工作态度、工作
标准。
张帆认真地听着李安娜对这些性格原形的分析，他补充着说：“安娜，你扎实的专业知识确实让我眼前一亮！我们在制定完公司目标、个人目标之后，这才是目标管理的开始，达成这些目标才是最重要的。如果目标没有完成，或者得不到全体员工的有力落实，这些制定好了的目标就像飘在天空中的白云，看上去很美，却对我们一点用都没有。”
听到了张帆的表扬，李安娜越说越起劲：“张总的见解非常到位！我觉得制定完目标以后，马上就要转入制定行动计划的工作：主管、经理要跟员工认真会谈，让员工写下实现目标的每一个步骤，并设定时间期限，将执行步骤详细地划分到每天、每周、每月。这种方法会让目标看起来更直观、更直接、更现实、更具有可行性。”
张帆点了点头，继续说道：“而且我们的管理者，要帮助员工认识到有哪些障碍会影响到目标的实现，把这些可能性都放入行动计划里面，鼓励员工挑战不确定性和风险，直面面对困难；如果下属员工缺乏实现目标的方法，管理者要在行动计划中提出相应的培训内容，设计出一些增强他们信心、培养他们技能的课程。当这些行动计划一旦制作好之后，经过管理者和下属员工的双方确认，双方应该在备忘录上签字。员工按计划步骤加以实施和记录，并且每天进行跟踪和回顾；管理者需要提醒员工：对无法预料的问题、延迟、修改都要预留的时间；要注意让员工避免出现任何与目标有冲突，或者影响目标实现的行为。”
“我还想说一点：不要让员工养成拖延计划的习惯。因为是人都有惰性，他们一旦开始了拖延就会养成习惯，不利于目标的完成。管理者要督促下属员工，对当天计划要采取积极的行动，争取当天完成。这样做不仅可以记录实施的过程，还可以增强下属员工的成就感、员工技能的提高感、工作的满足感、主人翁的感觉，会激励他们更进一步去完成自己的目标。”
“但也会出现一些客观的情况，比如说企业所在的产业或者整个经济状况发生了变化，公司的商业战略和目标发生了变化，团队角色或者团队资源发生了变化，公司或者部门进行了重新整合， 员工的新技能获得了突破对团队有立竿见影的效果，又或者说某些员工的目标提前完成了……在这个时候，安娜，你的建议是什么？”张帆问道。
“如果情况发生了客观的变化、确实需要修改行动计划的话，需要管理者跟员工坐下来面谈，对之前制定的行动计划进行调整，甚至改动目标的本身，以适应新的实际状况。”
“很好。总的来说，管理者要善于激励员工完成他们自己的工作目标，创造出一个员工感到自己受到重视、大家都忠于自己工作职责的工作环境；一个有创造力、目标明确的团队，一定是动力十足、积极投入的团队。”
“对啊！如果有些很有天分的员工一天到晚只知道例行公事，管理者却不采取任何措施加以干涉，就有可能失去这些宝贵的人力资
源，那些工作环境已经厌倦了的员工，他们很有可能会有跳槽的心。管理者要站在非常前沿的位置，随时找到机会让每一个员工接受某种挑战。”
“作为人力资源部经理，你有什么好建议，来帮助刚才你所说那些已经有不满情绪的员工重新恢复活力，让他们继续努力工作？”张帆真诚地问道。
李安娜回答说：“我觉得有几个方法可以尝试一下。”
第一，加大团队协作力度。管理者赋予他们自由制定目标、自由做出决定、依据他们自己观点分配工作的权利，让每一位成员自始至终参与到项目的实施过程当中，形成自主领导而又有所交叉的项目团队；
第二，为产生厌倦感的员工制定新的工作目标，提高他们的技术能力。这样对他个人有帮助，对整个团队也有所帮助，可以适当的地转换他们的工作任务，减少他们的厌倦感；
第三，沟通非常重要。管理者可以经常性地跟这一类员工进行交谈，倾听他们无论是正面的还是负面的声音，需要经常性地对他们的工作表现给予反馈。如果沟通工作做得好的话，员工会感到管理者对他们的重视，会重燃工作热情的；
第四，对于非常有能力的员工，可以赋予更大的工作职责。无论是财务方面、时间方面，还是小组协调方面，当员工能对自身工作有影响的事务做出决策时，员工会感觉自己被赋予了重要的权利，这种参与式的管理和充分的授权，会让员工意识到自己的决定无论多小，都会对公司的目标的实现产生影响；
第五，强调创新。如果不能创造机会让员工考虑自我，员工就会丧失创新的动力，工作从而停滞不前。除了支持创新，管理者还应该奖励创新，用新的工作目标去挑战员工，为员工的创新提供所需要的资源和鼓励。
最后一点，作为管理者应该‘人尽其才，物尽其用’，要让员工随时充满活力地专注于工作上。管理者要善于发现他们的长处并加以运用；善于发现他们的缺点，想方设法减少这些缺点对工作带来的影响。
听了李安娜的主意，张帆说道：“说得很好！总结一下，就是要注重沟通，尤其是倾听。对一些对下属员工管理不善的主管或者经理，我经常问他们：‘你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？’我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？”
“是的，张总。打断下属员工的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了‘孤家寡人’，在决策上就成了‘睁眼瞎’。与下属保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。”