第二百节 走近下属员工
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“现在让我们先讨论领导力的第一项修炼：走进下属员工。刚才我们说过：领导力就是动员下属员工解决挑战性难题。难题之所以难，首先问题的本身就很难界定。当出现难题的时候，领导者要快速地理清大家面对的难题到底是什么；其次，不确定性非常多，找到解决难题的方案也很困难；最后，更困难的是把方案落实下去。它之所以成为难题，一般是没办法应用现在的方法去解决的，必须要公司做出彻彻底底的变革。“徐雷蒙继续说道。
听到了徐雷蒙的这一番话，坐在会议室里的人们陷入了一片沉思，都在回味着自己曾经碰到过的难题，和解决难题时的种种情景。这时有人忍不住站起来说：“徐老师，我觉得面对难题，作为一名领导者首先要正视现实、承认问题，而不是逃避。只有承认问题，才会有人想着去解决问题。但是，怎样才能快速、有力地解决这些难题呢？”
徐雷蒙回答说：“你说得非常对！当难题出现的时候，有些领导者使出‘障眼法’，用一些治标不治本的所谓‘行动方案’，假装解决了问题；但到来后问题反复出现，反而会浪费大家更多的精力。要解决难题，就要求我们做出根本性的转变，比如说建立新的制度、开发新的产品、打开新的市场、持续创造新的业绩、与更强大的对手竞争……人是习惯的动物，往往不愿意改变现状。就好比我们刚才说到减肥的例子，他们既想要让自己保持良好的身材，却又不愿意参加运动或者节制自己胡吃乱喝的习惯。而且，就算大家愿意必变，也不知道应该怎么改变，为此很多人遇到了一些挫折就轻易放弃了。”
“那我们该怎么办？难道就这样绕开问题不管吗？”有人忍不住叫道。
“当然不是！要解决这些难题，必须动员下属员工，改变员工的思想观点、价值观和行为方式。”徐雷蒙缓缓地说出了自己心目中的答案。
这时整个会议室陷入了一片低声讨论的声音，大家三三两两、交头接耳地热烈讨论着。
“这些东西说起来挺简单的，实际上做起来却很难。”
“是啊！我们的员工习惯了一种做法以后，就不愿意再改了。”
“不但不愿意改，如果我提出什么新的想法，他们想到的第一件事就是要抵制！”
……
徐雷蒙静静地看着大家，没有阻止大家的讨论。又过了十分钟左右，他这才示意大家安静了下来：“我听到大家说得最多的词语是：‘员工不愿意变革’、‘变革非常困难’、‘员工抵制变革’，你们说是吗？”
“对！”会议室里的人们整齐划一地回答说。
“很好！大量的研究表明：要让员工改变自己的思想观点、价值观和行为方式，确实非常困难。怎么样才能做到？要依靠他们的转变！领导者要动员、鼓舞、激励他们，打动他们的情感，让员工真心真意地想要变革，而且不折不挠地坚持变革。变革不能靠生硬的命令式指令实现的，而是靠动员下属员工实现的。在动员的过程当中，领导者还要跟无处不在的反对者作斗争：你说变的时候，反对者会说‘不用变’、‘变更容易犯错’；变革有一点失误的时候，反对者就会站出来说：
‘你看，我早就说这样不行的！’，甚至还会挑战领导者的权威，引导其它员工站在领导者的对立面。”
大家听了纷纷点头称是，这种情景大家太熟悉了。有一名主管不好意思地说：“我上次打算改革员工绩效管理的时候，新的方案还没说完，就差一点被他们哄下了台……”大家听了哈哈大笑。
这时有人甚至直接举手提问：“徐老师，你说的这种情况太真实了！那我们应该怎么办？如何才能打动下属员工的情感？这些事情听起来很美，做起来就很困难了。”
“伟大的领袖曾经说过：要联系群众，就要按群众的需要和自愿办事……这里是两条原则，一条是群众实际上的需要，而不是我们脑子里头幻想出来的需要；一条是群众自愿的需要由群众自己下决心，而不是由我们代替群众下决心。这一理论经过大量的实践，证明它是非常管用的黄金定律。当然了，我们不是政治家，不管理社会群众；但我们是公司里的领导者，在这一段话里我们把‘群众’换成‘员工’，大家得到了什么启发？请大家先用十分钟时间讨论一下。”徐雷蒙微笑着背诵了一段经典语录，却没有说出现成的答案，而是引导大家深入地讨论这个话题。
十分钟时间在一片热烈的讨论声中很快就过去了。徐雷蒙点名要求一名干部站起来回答问题。
“我觉得领导者要依靠工作在第一线的员工发现难题，还要依靠一线员工的智慧一起解决这些问题。”
马上有人在边上补充说：“即便是领导自己发现的难题，也要通过改变员工的思想观点、价值观和行为方式才能解决难题，所以下属员工本身是解决难题的关键。”
徐蕾蒙带着头鼓掌，对这两位回答问题的干部表示感谢。然后他总结说：“刚才两位同事都说到重点上了！什么是领导者？这是相对于追随者来说的。可以说没有追随者，就没有领导。我们认为，领导力涉及方方面面的关系，但是最核心的关系是领导者跟追随者的关系；换句话说，领导力就是领导者跟追随者之间的关系。所以说，密切联系群众是领导力的主要活动。领导者与追随者之间的关系通常是发展的、活跃的、动态的、相互影响的。”
“我们刚才知道管理是解决技术性问题的。是不是说在解决技术性问题的时候，关系就不重要了？”有人提问道。
“让我们这样说吧：领导者对技术性问题给出答案的时候，往往有明确的标准，而且执行标准之后的效果是很容易判断对错的。就好像做一道非常复杂的数学题一样，虽然步骤比较繁琐、比较复杂，但是只要你的答案是对的，而且人们愿意步步地将解题步骤看下去，最后也会知道你是对的。大家有没有想过，这个过程里面会有什么问题？”徐雷蒙盯着大家问。
这个时候有人低声地回答说：“如果下属员工以各种理由，拒绝认真地查看你那些复杂的解题步骤，就直接说你的答案是错的呢？哪怕他勉强地看了部分的解题步骤，却不承认你的答案，那怎么办？”
“请把掌声送给这位同事！这就是我们可能要面临的困惑。不管是解决技术性问题还是挑战性问题，得到下属员工的认是非常重要的，关系在
这个时候就会起到非常微妙的作用。”
看到大家迷茫的眼神，徐雷蒙继续解释道：“领导在解决挑战性难题的时候，难题的特征是需要很长时间才能够解决，对解决问题的答案本身的验证需要很长时间。下属员工在不知道你的答案是否对、甚至在你的答案有可能是错的情况下，依然追随着你的原因只有一个：你们建立了彼此之间的信任关系。在领导活动中跟下属员工建立这种关系非常重要，如果解决问题的答案是确定的，关系可以帮助你说服下属员工严格执行；如果解决问题的答案是不确定的，你只有依靠这种关系来让下属员工始终追随你、相信你，让他们给你足够的支持、让你解决这些问题。”
“那么，怎么样才能建立这种良好的关系呢？”看得出来大家对这个话题很感兴趣。
“这就需要我刚才说的领导力修炼的第一条黄金定律：走近下属员工。大家听说过CEO病吗？”
看到有人在摇头、有人点着头，徐雷蒙继续说：“CEO病就是高层管理人员严重脱离基层员工，不了解本公司的真实状况、不了解公司所处的环境的真实状况、不了解公司内部其他员工对自己的想法。在很多公司里，得CEO病的最高领导者是最后一个得到重要消息的人。”
听到徐雷蒙的这一翻描述，大家总算想起来了：高高在上的高层领导者由于各种各样的原因，确实没有办法走近基层的员工，确实没有办法了解一线现场的详细信息。
“我们应该怎么做才能走近下属员工，防止我们自己被CEO病感染了？”有人迫不及待地提问道。
“大家听说过‘走动式管理’吗？这个词起源于惠普公司，但是自从人类有了领导活动之后，就有了所谓的‘走动式管理’。” 徐雷蒙说。
“哈哈！高层管理人员象征性地在我们办公室里晃来晃去，其实根本没有什么作用。”有人反驳说。
“哈哈，走动式管理当然不是只是在办公室里晃几下就算了。它并不是一件简单而又自然的事情，也需要一定的技巧和注意的方法。走动式管理需要经常性地、友善地、没有中心主题地、事先没有策划好地、但也绝非漫无边际地自然操作。走动式管理的主要目的是走近下属员工，发现大家的想法和意见，这需要高超的倾听技巧。”（作者注：具体关于“走动式管理”的细节，请参看本书第一百九十七节。）
“徐老师，走动式管理有哪些具体的形式？能给我们举些例子吗？”有人举手提问。
“现在的信息网络非常发达，我只给大家一些关键词，你们稍后自己可以上网去了解一下。大家采用过的形式，比如说卡夫食品CEO罗伯特.埃克特一起跟员工共进午餐的方式；思科CEO约翰.钱伯斯跟员工进行‘生日聚会’的方式；辛辛那提大学校长本尼斯‘办公室开放日’的做法；通用电气CEO杰克.韦尔奇亲自对员工进行培训的做法；万豪集团CEO小马里奥特假设‘自己没有办公室’的做法；大家经常做的跟离职员工进行面谈的做法；让员工担任自己的导师，或者自己担任员工的导师……这些形式都是‘走动式管理’。”
“现在让我们先讨论领导力的第一项修炼：走进下属员工。刚才我们说过：领导力就是动员下属员工解决挑战性难题。难题之所以难，首先问题的本身就很难界定。当出现难题的时候，领导者要快速地理清大家面对的难题到底是什么；其次，不确定性非常多，找到解决难题的方案也很困难；最后，更困难的是把方案落实下去。它之所以成为难题，一般是没办法应用现在的方法去解决的，必须要公司做出彻彻底底的变革。“徐雷蒙继续说道。
听到了徐雷蒙的这一番话，坐在会议室里的人们陷入了一片沉思，都在回味着自己曾经碰到过的难题，和解决难题时的种种情景。这时有人忍不住站起来说：“徐老师，我觉得面对难题，作为一名领导者首先要正视现实、承认问题，而不是逃避。只有承认问题，才会有人想着去解决问题。但是，怎样才能快速、有力地解决这些难题呢？”
徐雷蒙回答说：“你说得非常对！当难题出现的时候，有些领导者使出‘障眼法’，用一些治标不治本的所谓‘行动方案’，假装解决了问题；但到来后问题反复出现，反而会浪费大家更多的精力。要解决难题，就要求我们做出根本性的转变，比如说建立新的制度、开发新的产品、打开新的市场、持续创造新的业绩、与更强大的对手竞争……人是习惯的动物，往往不愿意改变现状。就好比我们刚才说到减肥的例子，他们既想要让自己保持良好的身材，却又不愿意参加运动或者节制自己胡吃乱喝的习惯。而且，就算大家愿意必变，也不知道应该怎么改变，为此很多人遇到了一些挫折就轻易放弃了。”
“那我们该怎么办？难道就这样绕开问题不管吗？”有人忍不住叫道。
“当然不是！要解决这些难题，必须动员下属员工，改变员工的思想观点、价值观和行为方式。”徐雷蒙缓缓地说出了自己心目中的答案。
这时整个会议室陷入了一片低声讨论的声音，大家三三两两、交头接耳地热烈讨论着。
“这些东西说起来挺简单的，实际上做起来却很难。”
“是啊！我们的员工习惯了一种做法以后，就不愿意再改了。”
“不但不愿意改，如果我提出什么新的想法，他们想到的第一件事就是要抵制！”
……
徐雷蒙静静地看着大家，没有阻止大家的讨论。又过了十分钟左右，他这才示意大家安静了下来：“我听到大家说得最多的词语是：‘员工不愿意变革’、‘变革非常困难’、‘员工抵制变革’，你们说是吗？”
“对！”会议室里的人们整齐划一地回答说。
“很好！大量的研究表明：要让员工改变自己的思想观点、价值观和行为方式，确实非常困难。怎么样才能做到？要依靠他们的转变！领导者要动员、鼓舞、激励他们，打动他们的情感，让员工真心真意地想要变革，而且不折不挠地坚持变革。变革不能靠生硬的命令式指令实现的，而是靠动员下属员工实现的。在动员的过程当中，领导者还要跟无处不在的反对者作斗争：你说变的时候，反对者会说‘不用变’、‘变更容易犯错’；变革有一点失误的时候，反对者就会站出来说：
‘你看，我早就说这样不行的！’，甚至还会挑战领导者的权威，引导其它员工站在领导者的对立面。”
大家听了纷纷点头称是，这种情景大家太熟悉了。有一名主管不好意思地说：“我上次打算改革员工绩效管理的时候，新的方案还没说完，就差一点被他们哄下了台……”大家听了哈哈大笑。
这时有人甚至直接举手提问：“徐老师，你说的这种情况太真实了！那我们应该怎么办？如何才能打动下属员工的情感？这些事情听起来很美，做起来就很困难了。”
“伟大的领袖曾经说过：要联系群众，就要按群众的需要和自愿办事……这里是两条原则，一条是群众实际上的需要，而不是我们脑子里头幻想出来的需要；一条是群众自愿的需要由群众自己下决心，而不是由我们代替群众下决心。这一理论经过大量的实践，证明它是非常管用的黄金定律。当然了，我们不是政治家，不管理社会群众；但我们是公司里的领导者，在这一段话里我们把‘群众’换成‘员工’，大家得到了什么启发？请大家先用十分钟时间讨论一下。”徐雷蒙微笑着背诵了一段经典语录，却没有说出现成的答案，而是引导大家深入地讨论这个话题。
十分钟时间在一片热烈的讨论声中很快就过去了。徐雷蒙点名要求一名干部站起来回答问题。
“我觉得领导者要依靠工作在第一线的员工发现难题，还要依靠一线员工的智慧一起解决这些问题。”
马上有人在边上补充说：“即便是领导自己发现的难题，也要通过改变员工的思想观点、价值观和行为方式才能解决难题，所以下属员工本身是解决难题的关键。”
徐蕾蒙带着头鼓掌，对这两位回答问题的干部表示感谢。然后他总结说：“刚才两位同事都说到重点上了！什么是领导者？这是相对于追随者来说的。可以说没有追随者，就没有领导。我们认为，领导力涉及方方面面的关系，但是最核心的关系是领导者跟追随者的关系；换句话说，领导力就是领导者跟追随者之间的关系。所以说，密切联系群众是领导力的主要活动。领导者与追随者之间的关系通常是发展的、活跃的、动态的、相互影响的。”
“我们刚才知道管理是解决技术性问题的。是不是说在解决技术性问题的时候，关系就不重要了？”有人提问道。
“让我们这样说吧：领导者对技术性问题给出答案的时候，往往有明确的标准，而且执行标准之后的效果是很容易判断对错的。就好像做一道非常复杂的数学题一样，虽然步骤比较繁琐、比较复杂，但是只要你的答案是对的，而且人们愿意步步地将解题步骤看下去，最后也会知道你是对的。大家有没有想过，这个过程里面会有什么问题？”徐雷蒙盯着大家问。
这个时候有人低声地回答说：“如果下属员工以各种理由，拒绝认真地查看你那些复杂的解题步骤，就直接说你的答案是错的呢？哪怕他勉强地看了部分的解题步骤，却不承认你的答案，那怎么办？”
“请把掌声送给这位同事！这就是我们可能要面临的困惑。不管是解决技术性问题还是挑战性问题，得到下属员工的认是非常重要的，关系在
这个时候就会起到非常微妙的作用。”
看到大家迷茫的眼神，徐雷蒙继续解释道：“领导在解决挑战性难题的时候，难题的特征是需要很长时间才能够解决，对解决问题的答案本身的验证需要很长时间。下属员工在不知道你的答案是否对、甚至在你的答案有可能是错的情况下，依然追随着你的原因只有一个：你们建立了彼此之间的信任关系。在领导活动中跟下属员工建立这种关系非常重要，如果解决问题的答案是确定的，关系可以帮助你说服下属员工严格执行；如果解决问题的答案是不确定的，你只有依靠这种关系来让下属员工始终追随你、相信你，让他们给你足够的支持、让你解决这些问题。”
“那么，怎么样才能建立这种良好的关系呢？”看得出来大家对这个话题很感兴趣。
“这就需要我刚才说的领导力修炼的第一条黄金定律：走近下属员工。大家听说过CEO病吗？”
看到有人在摇头、有人点着头，徐雷蒙继续说：“CEO病就是高层管理人员严重脱离基层员工，不了解本公司的真实状况、不了解公司所处的环境的真实状况、不了解公司内部其他员工对自己的想法。在很多公司里，得CEO病的最高领导者是最后一个得到重要消息的人。”
听到徐雷蒙的这一翻描述，大家总算想起来了：高高在上的高层领导者由于各种各样的原因，确实没有办法走近基层的员工，确实没有办法了解一线现场的详细信息。
“我们应该怎么做才能走近下属员工，防止我们自己被CEO病感染了？”有人迫不及待地提问道。
“大家听说过‘走动式管理’吗？这个词起源于惠普公司，但是自从人类有了领导活动之后，就有了所谓的‘走动式管理’。” 徐雷蒙说。
“哈哈！高层管理人员象征性地在我们办公室里晃来晃去，其实根本没有什么作用。”有人反驳说。
“哈哈，走动式管理当然不是只是在办公室里晃几下就算了。它并不是一件简单而又自然的事情，也需要一定的技巧和注意的方法。走动式管理需要经常性地、友善地、没有中心主题地、事先没有策划好地、但也绝非漫无边际地自然操作。走动式管理的主要目的是走近下属员工，发现大家的想法和意见，这需要高超的倾听技巧。”（作者注：具体关于“走动式管理”的细节，请参看本书第一百九十七节。）
“徐老师，走动式管理有哪些具体的形式？能给我们举些例子吗？”有人举手提问。
“现在的信息网络非常发达，我只给大家一些关键词，你们稍后自己可以上网去了解一下。大家采用过的形式，比如说卡夫食品CEO罗伯特.埃克特一起跟员工共进午餐的方式；思科CEO约翰.钱伯斯跟员工进行‘生日聚会’的方式；辛辛那提大学校长本尼斯‘办公室开放日’的做法；通用电气CEO杰克.韦尔奇亲自对员工进行培训的做法；万豪集团CEO小马里奥特假设‘自己没有办公室’的做法；大家经常做的跟离职员工进行面谈的做法；让员工担任自己的导师，或者自己担任员工的导师……这些形式都是‘走动式管理’。”